Warum „Das haben wir schon immer so gemacht“ eine Totstellreaktion ist

Im Zentrum dieses Artikels steht ein Satz, den jeder kennt, der in einer IT-Abteilung Veränderungen anstoßen will. Geschrieben ist er für Entwicklerinnen, Admins, Teamleads und alle, die in der IT neue Werkzeuge, Abläufe oder Systeme einführen, vom automatisierten Deployment bis zum neuen Ticketsystem. Es geht um die Totstellreaktion, den dritten Stressreflex neben Kampf und Flucht, und darum, wie sie sich hinter „Das haben wir schon immer so gemacht“ versteckt. Der Artikel erzählt, was Verhaltensforschung, Neurowissenschaft, Verhaltensökonomie und Organisationspsychologie über das Erstarren und über das Festhalten am Bestehenden herausgefunden haben, und wo sie einander widersprechen. Wer die Totstellreaktion erkennt, versteht, warum Spott und Druck Veränderungen in der IT so verlässlich ausbremsen.

Es gibt einen Satz, der in IT-Abteilungen verlässlich Augenrollen auslöst. Er fällt, wenn jemand vorschlägt, das Deployment zu automatisieren, das seit zehn Jahren per Hand läuft. Er fällt, wenn das Ticketsystem gewechselt werden soll. Er fällt, wenn die Neue im Team fragt, warum die Tests eigentlich nur nachts laufen.

„Das haben wir schon immer so gemacht.“

Meistens wird er mit einer Mischung aus Spott und Resignation quittiert. Die Leute, die ihn sagen, gelten als Bremser, als Bequeme, als die, die den Anschluss verpasst haben. Was hinter dem Satz steckt, zeigt ein Blick auf das Nervensystem.

Die Totstellreaktion: der dritte Reflex

Wenn Menschen sich bedroht fühlen, reagieren sie mit einem von drei uralten Mustern. Zwei davon kennt fast jeder: Kampf und Flucht. Der US-amerikanische Physiologe Walter Bradford Cannon (1871–1945), der an der Harvard Medical School die körperlichen Begleiterscheinungen von Angst und Wut untersuchte, hat sie 1915 in seinem Buch „Bodily Changes in Pain, Hunger, Fear and Rage“ beschrieben. Das dritte Muster ist mindestens so verbreitet und viel unauffälliger: das Totstellen. Naturforscher haben es vor allem bei Beutetieren beobachtet. Das Tier erstarrt, wird unauffällig und wartet, bis die Gefahr vorüberzieht.

Im Büro hat das Totstellen eine soziale Form: Man bewegt sich nicht. Man ändert nichts. Man verteidigt das Bestehende, weil jede Bewegung die Aufmerksamkeit auf sich ziehen könnte. „Das haben wir schon immer so gemacht“ ist die sprachliche Fassung dieses Reflexes. Übersetzt bedeutet der Satz: Wenn wir uns nicht bewegen, kann uns nichts passieren.

Was genau bedroht ist

Damit der Reflex anspringt, muss etwas als bedrohlich empfunden werden. Bei einer Veränderung im IT-Alltag ist das oft eine ganze Liste:

• Das eigene Können verliert an Wert, weil der alte Prozess plötzlich nicht mehr gebraucht wird.
• Die Kontrolle schwindet, weil niemand genau weiß, wie das Neue funktioniert.
• Fehler werden wahrscheinlicher, und in einem neuen System fallen sie stärker auf.
• Die eigene Rolle im Team wird unklar, weil derjenige, der den alten Ablauf als Einziger verstand, auf einmal einer von vielen ist.
• Mehrarbeit droht, und die Kapazität war schon vorher knapp.

Jeder dieser Punkte reicht, um das Gehirn in Alarm zu versetzen. Der US-amerikanische Psychologe Richard Lazarus (1922–2002) aus Berkeley und die Psychologin Susan Folkman (geboren 1938) haben 1984 in „Stress, Appraisal, and Coping“ zwei Fragen beschrieben, die unser Gehirn in Sekundenbruchteilen beantwortet: Ist das gefährlich? Und reichen meine Mittel? Bei Veränderungen fällt die zweite Antwort fast immer knapp aus, weil die Mittel für das Neue per Definition noch fehlen. Wer das Deployment seit zehn Jahren per Hand fährt, kennt jede Eigenheit des alten Ablaufs. Für die neue Pipeline ist er Anfänger, und das spürt er, lange bevor jemand den ersten Fehler sieht.

Totstellen fällt kaum auf

Das Tückische an diesem Reflex ist, dass er von außen oft gar nicht als Stressreaktion erkannt wird. Wer kämpft, fällt auf. Wer flieht, fehlt. Wer sich totstellt, wirkt ruhig, vielleicht ein bisschen unbeteiligt.

Im Drama-Dreieck, das der US-amerikanische Psychiater Stephen Karpman (geboren 1942) 1968 als Schüler des kanadisch-amerikanischen Psychiaters und Begründers der Transaktionsanalyse Eric Berne (1910–1970) veröffentlicht hat, taucht das Totstellen vor allem in der Opferrolle auf. Karpman beschreibt drei Rollen, in die Menschen unter Druck geraten: Opfer, Retter und Schurke. Das Opfer signalisiert: Ich kann daran nichts ändern. Es wartet ab, bis der Sturm vorbei ist. Und weil das Opfer niemanden angreift, fällt kaum auf, dass es Teil des Problems ist. Es bremst leise.

Dieser Reflex ist niemandem fremd, und wir haben uns alle schon dabei beobachten dürfen. Du sitzt in der Präsentation über das neue Tool und merkst, wie du innerlich abschaltest. Oder du nickst im Meeting zu einer Änderung, von der du jetzt schon weißt, dass du sie nicht umsetzen wirst. Oder du schiebst die Migration deines Moduls vor dir her und findest jede Woche einen guten Grund, warum gerade jetzt der falsche Zeitpunkt ist. Oder du antwortest auf die Frage der Neuen, warum die Tests nur nachts laufen, mit genau dem Satz, über den du dich bei anderen ärgerst.

Warum Spott den Reflex verstärkt

Wer den Satz verspottet, erhöht die Bedrohung. Wer Druck macht, verstärkt den Reflex. Ein Tier in Starre bleibt umso länger reglos, je bedrohlicher seine Umgebung bleibt.

Erst wenn die Bedrohung kleiner wird, kommt Bewegung in die Sache. Das passiert, wenn Menschen spüren, dass sie mit dem Neuen nicht allein gelassen werden, dass Fehler am Anfang erlaubt sind und ihr Können auch in Zukunft gebraucht wird. Und es passiert, wenn die Menschen, die die Veränderung vorantreiben, selbst nicht in Drama-Rollen reagieren.

Grundlagen: Was die Forschung über die Totstellreaktion weiß

Der Satz „Das haben wir schon immer so gemacht“ berührt mehrere Forschungsfelder, die lange nichts voneinander wussten. Die Verhaltensforschung untersucht, was Lebewesen tun, wenn sie bedroht werden, und hat dabei das Erstarren als eigene Reaktion entdeckt. Die Verhaltensökonomie fragt, warum Menschen am Bestehenden festhalten, auch wenn ihnen niemand droht. Die Lernpsychologie hat herausgefunden, unter welchen Bedingungen das Stillhalten zur Gewohnheit wird. Und die Organisationspsychologie hat beschrieben, welche Angst Menschen vor dem Lernen haben. Wer diese Geschichten kennt, hört den Satz anders.

Vom Fight-or-Flight zur Freeze-Reaktion

Cannon hatte zwei Möglichkeiten beschrieben, wie ein Körper auf Gefahr antwortet: Er mobilisiert Energie, um anzugreifen oder davonzulaufen. Die Formel „fight or flight“ wurde so eingängig, dass das dritte Verhalten lange im Schatten stand, obwohl jeder Jäger und jeder Bauer es kannte: das Tier, das sich ins Gras drückt und nicht mehr rührt.

Als eigene Verteidigungsreaktion in die psychologische Theorie geholt hat es vor allem der britische Psychologe Jeffrey Alan Gray (1934–2004). Gray lehrte ab 1964 experimentelle Psychologie in Oxford und übernahm 1983 am Institute of Psychiatry in London den Lehrstuhl für Psychologie als Nachfolger des deutsch-britischen Persönlichkeitspsychologen Hans Eysenck (1916–1997). Er erforschte an Tieren, was im Gehirn bei Angst geschieht, und beschrieb schon in den 1970er Jahren ein Verhaltenshemmsystem, das bei Bedrohung und Unsicherheit die laufende Handlung stoppt und die Aufmerksamkeit schärft. In der zweiten Auflage seines Buches „The Psychology of Fear and Stress“ von 1987 stellte er das Erstarren gleichrangig neben Kampf und Flucht. Im Jahr 2000 ordnete er die drei Reaktionen gemeinsam mit einem Kollegen von der University of Otago in Neuseeland einem eigenen Abwehrsystem im Gehirn zu, dem sie den Namen Fight-Flight-Freeze-System gaben. Seither spricht die Forschung von Fight, Flight und Freeze, auf Deutsch von Kampf, Flucht und Totstellen, und die Totstellreaktion heißt im Englischen schlicht Freeze-Reaktion.

Eine Feinheit ging dabei in der Alltagssprache verloren. Die Verhaltensforschung unterscheidet zwei Zustände, die beide wie Totstellen aussehen:

1. Das aufmerksame Erstarren. Das Tier hält still, die Sinne sind hellwach, der Körper ist sprungbereit. Es beobachtet den Feind und wartet auf den richtigen Moment.
2. Die tonische Immobilität. Das Tier fällt in eine Art Starre, oft erst, wenn der Feind es schon gepackt hat. Es ist die letzte Reaktion, wenn Kampf und Flucht aussichtslos geworden sind.

Diese Unterscheidung hat eine niederländische Neurowissenschaftlerin, die an der Radboud-Universität in Nijmegen menschliches Verteidigungsverhalten erforscht, 2017 in einem vielbeachteten Überblicksartikel zugespitzt. Sein Titel lautet „Freeze for action“, Erstarren für das Handeln. Sie zeigt darin, dass beim aufmerksamen Erstarren das Herz langsamer schlägt, gesteuert vom beruhigenden Teil des Nervensystems, während Kampf und Flucht den Puls hochtreiben. Sie beschreibt das Erstarren als Bremse auf dem Bewegungsapparat, hinter der der Körper volle Handlungsbereitschaft aufbaut. Wird die Bremse gelöst, ist das Tier optimal auf die nächste Bewegung vorbereitet.

Dass Menschen auch auf soziale Bedrohung mit Erstarren antworten, hatte dieselbe Forscherin schon 2010 mit zwei Kollegen gemessen. Die Versuchspersonen standen auf einer Messplatte, die feinste Schwankungen des Körpers aufzeichnet, und betrachteten Fotos von Gesichtern. Zeigten die Gesichter Ärger, schwankten die Körper weniger, und das Herz schlug langsamer. Bei freundlichen und neutralen Gesichtern blieb dieser Effekt aus. Ein verärgerter Blick genügte, damit der Körper für einen Moment stillhielt. Der Titel der Studie fasst das in zwei Wörtern: „Facing freeze“. Im Besprechungsraum gibt es viele solcher Blicke, und sie richten sich oft auf den Menschen, der den alten Ablauf verteidigt.

Für die Szene vom Anfang ist das eine wichtige Einsicht. Der Kollege, der „Das haben wir schon immer so gemacht“ sagt, ist häufig der aufmerksamste Mensch im Raum. Er beobachtet genau, wer die Veränderung treibt, wie ernst es ihr ist, was auf ihn zukommt und ob man ihm einen Fehler verzeihen wird. Er hält still, bis er das weiß.

Wann ein Tier erstarrt: die Nähe der Gefahr

Warum ein Tier in einem Moment erstarrt und im nächsten flieht, hat ein Verhaltensneurowissenschaftler der University of California in Los Angeles in den 1980er Jahren an Ratten untersucht. 1988 beschrieb er in einem gemeinsam verfassten Aufsatz ein Modell, das die Verteidigungsreaktionen nach der Nähe der Gefahr ordnet. Die Forschung nennt es im Englischen predatory imminence, die Nähe des Räubers. Das Modell unterscheidet drei Stufen:

1. Vor der Begegnung. Es gibt noch keinen Feind, nur einen Ort, an dem früher einer war. Das Tier wird vorsichtig, verlässt seinen Bau seltener und frisst in weniger, dafür größeren Mahlzeiten.
2. Nach der Entdeckung. Der Feind ist da, aber noch nicht nah. Jetzt erstarrt das Tier. Es hält still, beobachtet und vermeidet jede Bewegung, die es verraten könnte.
3. Kurz vor dem Zugriff. Der Feind setzt zum Angriff an. Jetzt kommen die heftigen Reaktionen: Flucht in großen Sprüngen oder Gegenwehr.

Das Erstarren hat in diesem Modell eine feste Stelle: Die Gefahr ist erkannt und noch nicht da. Genau dort steht ein Team, dem eine Veränderung angekündigt wird. Die neue Pipeline ist beschlossen, präsentiert und mit einem Termin versehen, und trotzdem hat noch niemand eine Zeile in ihr geändert. Der Kollege, der jetzt „Das haben wir schon immer so gemacht“ sagt, verhält sich wie die Tiere in der zweiten Stufe: Er hält still, solange die Gefahr erkennbar und noch fern ist. Rückt der Termin der Umstellung heran, kippt die Reaktion oft in die dritte Stufe, und aus dem stillen Kollegen wird ein lauter, der sich mit aller Kraft gegen den Termin stemmt. Wer das Modell kennt, wundert sich nicht mehr über diesen Wechsel. Er gehört zu derselben Reaktion, nur in einem späteren Moment.

Der Status-quo-Bias: Festhalten ohne Bedrohung

Ende der 1980er Jahre zeigten zwei Ökonomen, dass das Festhalten am Bestehenden auch ohne Gefahr, ohne Vorgesetzte und ohne Gruppendruck auftritt. Richard Zeckhauser, geboren 1940, US-amerikanischer Ökonom an der Harvard Kennedy School, veröffentlichte 1988 gemeinsam mit einem Wirtschaftswissenschaftler der Boston University den Aufsatz „Status Quo Bias in Decision Making“.

Sie legten Versuchspersonen Entscheidungsaufgaben vor, mal neutral formuliert, mal mit einer der Möglichkeiten als bestehendem Zustand. Die Option, die als Status quo beschrieben war, wurde deutlich häufiger gewählt, ganz gleich, welche es war. Dasselbe fanden sie in echten Daten: Beschäftigte, die einmal einen Krankenversicherungstarif oder eine Aufteilung ihrer Altersvorsorge gewählt hatten, blieben in großer Zahl dabei, auch als neue Angebote hinzukamen, die neu eingestellte Kolleginnen und Kollegen deutlich häufiger wählten. Die beiden Ökonomen nannten mehrere Gründe, darunter:

• Übergangskosten. Wechseln kostet Zeit, Lernaufwand und Unsicherheit.
• Bedauern. Ein Fehler, der aus einer aktiven Entscheidung entsteht, schmerzt besonders, weil man ihn sich selbst zuschreibt. Ein Fehler aus Nichtstun lässt sich leichter den Umständen zurechnen.
• Bindung an frühere Entscheidungen. Wer viel in das Bestehende investiert hat, verteidigt es auch, um diese Investition zu rechtfertigen.

Für die IT-Abteilung lesen sich diese Gründe wie ein Protokoll. Das handgefahrene Deployment hat jahrelange Erfahrung, ungeschriebene Kniffe und den Stolz derer gekostet, die es am Laufen halten. Ein Ausfall nach der Umstellung auf die neue Pipeline würde jemandem zugerechnet. Ein Ausfall im alten Ablauf gehört zum Alltag, den alle kennen.

Martin Seligman: Wie erlernte Hilflosigkeit neu gedacht wurde

Einen dritten Zugang liefert ein Experiment, das zu den bekanntesten der Psychologie gehört. Der US-amerikanische Psychologe Martin Seligman, geboren 1942, später Professor an der University of Pennsylvania und Begründer der Positiven Psychologie, untersuchte 1967 als junger Forscher gemeinsam mit einem Kollegen, der später als Neurowissenschaftler an der University of Colorado in Boulder forschte, wie Hunde auf unangenehme Reize reagieren, denen sie nicht entkommen können. Tiere, die keine Kontrolle über die Reize hatten, blieben später auch dann passiv liegen, als ein Ausweg offenstand. Die beiden nannten das erlernte Hilflosigkeit: Das Tier habe gelernt, dass sein Handeln nichts bewirkt.

Das Buch „Dramafreie Arbeitswelt“ beschreibt, wie Organisationen genau so lernen. Wer dreimal versucht hat, einen Prozess zu verbessern, und dreimal ausgebremst wurde, lernt, dass Prozesse nicht zu ändern sind. Beim vierten Mal probiert er es gar nicht erst, und auf die Frage, warum, antwortet er mit dem Satz, um den es hier geht.

Fünfzig Jahre nach dem ersten Experiment kamen die beiden 2016 in der Zeitschrift „Psychological Review“ zu einer überraschenden Revision. Mit dem Wissen der Neurowissenschaft, das 1967 nicht verfügbar war, schrieben sie: Passivität angesichts anhaltender Bedrohung ist die angeborene Grundeinstellung. Gelernt wird die Erfahrung von Kontrolle, die diese Grundeinstellung aufhebt, und dafür spielt ein Bereich im vorderen Stirnhirn eine zentrale Rolle. Das Stillhalten ist also von Anfang an da und wartet nur auf eine Lage, die bedrohlich genug ist und in der Kontrolle fehlt.

Übertragen auf die IT-Abteilung heißt das: Damit ein Team bei einer Veränderung erstarrt, genügt es, dass die Erfahrung von Kontrolle ausbleibt. Wer erlebt, dass sein Einwand gehört wird und etwas verändert, entwickelt die Gegenkraft. Wer das nie erlebt, bleibt im Grundzustand.

Edgar Schein: Lernangst und Überlebensangst

Den Bogen von der Psychologie in die Organisation schlug Edgar Schein (1928–2023), ein in der Schweiz geborener US-amerikanischer Organisationspsychologe, der jahrzehntelang an der Sloan School of Management des Massachusetts Institute of Technology lehrte. Sein Buch „Organizational Culture and Leadership“ von 1985 prägt bis heute, wie Managementlehre über Organisationskultur spricht, und er hatte schon 1965 mit dem US-amerikanischen Führungsforscher Warren Bennis (1925–2014) beschrieben, dass Menschen neues Verhalten nur dann ausprobieren, wenn sie sich psychologisch sicher fühlen.

In einem Gespräch mit der Harvard Business Review, das 2002 unter dem Titel „The Anxiety of Learning“ erschien, fasste Schein seine Sicht auf Veränderung in zwei Begriffe:

• Lernangst ist die Furcht vor dem Neuen: vor der Inkompetenz in der Anfangszeit, vor dem Verlust von Status und Identität, vor der Bestrafung für Fehler, die beim Lernen unvermeidlich sind.
• Überlebensangst ist die Einsicht, dass man sich verändern muss, weil sonst etwas Schlimmeres droht.

Veränderung geschieht nach Schein erst, wenn die Überlebensangst die Lernangst übersteigt. Die meisten Organisationen versuchen, das zu erreichen, indem sie die Überlebensangst steigern: mit Druck, mit Fristen, mit Warnungen vor der Konkurrenz. Schein hielt diesen Weg für den schlechteren, weil er die Abwehr verstärkt. Er plädierte dafür, die Lernangst zu senken. Wie das gelingt, ist Handwerk. Für das Verständnis des Satzes „Das haben wir schon immer so gemacht“ genügt Scheins Diagnose: Der Satz ist die hörbare Lernangst eines Menschen, dem gerade niemand die Angst vor der Inkompetenz genommen hat.

Wo sich die Forschungslinien widersprechen

So gut sich diese Forschungslinien ergänzen, an drei Stellen reiben sie sich, und jede Reibung sagt etwas über die Szene vom Anfang.

1. Ist Totstellen Aufgabe oder Vorbereitung? In der klassischen Lesart ist das Erstarren passiv, eine Art Kapitulation, und so taucht es im Drama-Dreieck in der Opferrolle auf. Die Forschung aus Nijmegen beschreibt das aufmerksame Erstarren als gespannte Bremse vor der Handlung. Beides kommt vor, und beides lässt sich im Büro beobachten: Der eine Kollege hat innerlich aufgegeben, der andere wartet hellwach darauf, ob es sicher ist, sich zu bewegen.
2. Ist das Festhalten am Bestehenden ein Denkfehler? Zeckhauser und sein Koautor sprechen von einer Verzerrung, also einer Abweichung von der vernünftigen Wahl. Im IT-Betrieb ist das Bestehende oft tatsächlich die sicherere Wahl: Sein Verhalten ist bekannt, seine Ausfälle sind beherrscht, seine Risiken sind dokumentiert, wenn auch nur in den Köpfen. Wer den Satz verspottet, übersieht leicht das Wissen, das in ihm steckt.
3. Ist Hilflosigkeit gelernt oder angeboren? Seligman und sein Kollege haben ihre eigene Deutung nach fünfzig Jahren umgekehrt. Für die Praxis verschiebt sich damit die Frage. Wichtig wird, wo ein Team zuletzt erlebt hat, dass sein Handeln etwas bewirkt.

Einig sind sich alle in einem Punkt: Der Mensch, der „Das haben wir schon immer so gemacht“ sagt, reagiert auf eine Lage. Wer nur auf den Menschen schaut, sieht die Lage nicht.

Die Brücke zum Drama-Dreieck: Totstellen hat viele Rollen

Mit diesem Wissen lässt sich die Brücke zum Drama-Dreieck Rolle für Rolle schlagen. Im Buch „Dramafreie Arbeitswelt“ heißt es, dass jede Drama-Rolle einen der drei Überlebensreflexe ausdrückt und dass das Opfer sich totstellt, indem es seine Machtlosigkeit zeigt. Bei Veränderungen in der IT verteilt sich das Erstarren allerdings auf alle drei Figuren.

• Das Opfer sagt den Satz in seiner reinen Form. „Das haben wir schon immer so gemacht“ heißt in dieser Rolle: Ich kann das Neue nicht, ich habe keine Zeit, es zu lernen, und gefragt hat mich auch niemand. Darin stecken Scheins Lernangst und Seligmans fehlende Erfahrung von Kontrolle. Das Opfer stellt sich tot, nickt im Meeting und lässt die Migration liegen.
• Der Schurke erstarrt auf seine Weise. „Das wird schiefgehen, ich hab es euch ja gesagt“ ist ein Angriff, der das Bestehende verteidigt, ohne sich zu bewegen. Auf der anderen Seite steht oft ein zweiter Schurke: die Person, die die Veränderung treibt und den Satz verspottet. Ihr Spott erhöht die Bedrohung und vertieft die Starre, die sie beklagt.
• Der Retter hält das alte System von Hand am Laufen. Er macht Überstunden, damit wenigstens ein bisschen passiert, und er bittet darum, die Veränderung nicht zu laut zu kritisieren, weil er keine offenen Konflikte will. Damit nimmt er allen die Übergangskosten ab, die Zeckhauser als einen Grund für das Festhalten am Bestehenden beschrieben hat, und niemand muss sich bewegen.

So wird verständlich, warum Veränderungen in IT-Abteilungen so oft auf der Stelle treten, obwohl niemand laut dagegen ist. Die Totstellreaktion versteckt sich in allen drei Rollen, und sie ist ansteckend: Wer im Meeting schweigt, wird als einverstanden gezählt. Stockt danach die Umsetzung, steckt derselbe Reflex dahinter, der im Meeting zum Schweigen geführt hat.

Was möglich ist

Ein Team, das die Totstellreaktion erkennt, spricht über Veränderungen anders. Es hört in dem berüchtigten Satz eine Auskunft über die Bedrohung, die der Mensch gerade erlebt, und fragt danach. Wie man diese Frage stellt, ohne jemanden bloßzustellen, und wie man aus der eigenen Erstarrung findet, ist Handwerk.

Es geht auch anders, mit demselben Satz am Anfang. Die Neue im Team fragt, warum die Tests nur nachts laufen, und der Kollege, der das System seit zehn Jahren betreut, sagt: „Das haben wir schon immer so gemacht.“ Diesmal lacht niemand. Der Teamlead fragt, wie es damals dazu kam. Der Kollege erzählt von einer Testdatenbank, die tagsüber unter der Last zusammengebrochen ist, und von einer Nacht, in der er sie von Hand wiederhergestellt hat. Die Neue fragt, ob diese Datenbank noch so heißt wie damals. Am Ende des Gesprächs steht fest, dass der Grund für die Nachtläufe seit zwei Jahren weggefallen ist, und der Kollege bietet an, die Umstellung selbst zu begleiten, weil er weiß, wo die alten Stolperstellen liegen. Er sagt es ohne Begeisterung, in dem trockenen Ton, den das Team an ihm kennt, und er meint es ernst.

Der Selbstlernkurs Dramafreiheit setzt genau dort an: bei der eigenen Stressreaktion, bei den Rollen, die sie im Team auslöst, und bei dem Moment, in dem eine Veränderung zur Bedrohung wird. Wer sehen möchte, wie der Kurs aufgebaut ist, findet ihn auf dramafreiheit.de.

„Das haben wir schon immer so gemacht“ ist der Satz eines Menschen, der gerade versucht, unsichtbar zu werden.

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Quellen

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