Warum manche Kollegen in der Opferrolle bleiben, obwohl die Lösung auf dem Tisch liegt

Ein Text für alle, die in Softwareteams arbeiten, ob als Entwicklerin, Admin, Architekt oder Teamlead. Die Szenen spielen in der Softwareentwicklung, zwischen Tickets, Build-Pipelines und dem täglichen Stand-up. Im Mittelpunkt steht die Opferrolle, eine der drei Rollen des Drama-Dreiecks, und die Frage, warum sie selbst dann hält, wenn die Lösung längst bereitliegt. Der Artikel erzählt, wie Psychiater, Lernforscher und Persönlichkeitspsychologen seit den 1950er Jahren versucht haben, dieses Festhalten zu erklären, und an welchen Stellen ihre Antworten auseinandergehen. Wer das versteht, verliert weniger Zeit in Diskussionen, die sich im Kreis drehen.

Das Ticket ist drei Wochen alt. Der Build-Server ist zu langsam, das weiß jeder, und seit dem letzten Retro liegt ein Vorschlag auf dem Tisch: zwei zusätzliche Runner, ein Nachmittag Arbeit, das Budget ist freigegeben. Im Daily sagt ein Kollege trotzdem wieder: „Ich komme nicht weiter, die Pipeline braucht vierzig Minuten, da kann man nichts machen.“

Du schlägst vor, die Runner einfach aufzusetzen. Er nickt, sagt, das bringe wahrscheinlich nichts, weil die Tests sowieso flaky seien. Jemand anderes bietet an, die Tests anzuschauen. Er nickt wieder und erklärt, warum auch das schwierig wird. Am Ende des Termins ist alles wie vorher, nur zwanzig Minuten später.

Wer ein paar Jahre in IT-Teams gearbeitet hat, kennt diese Szene in vielen Varianten. Und die naheliegende Erklärung lautet: Der Kollege ist faul, bequem oder einfach schwierig. Diese Erklärung ist bequem, und sie führt nirgendwohin.

Die Opferrolle: eine Rolle, die man spielt

Das Muster hat einen Namen. Stephen Karpman, geboren 1942, US-amerikanischer Psychiater, arbeitete in den 1960er Jahren mit der Transaktionsanalyse. Ihr Begründer Eric Berne (1910–1970), kanadisch-amerikanischer Psychiater, hatte mit diesem Ansatz gezeigt, wie Menschen in Gesprächen immer wieder dieselben „Spiele“ spielen, Abläufe mit vorhersehbarem, meist unerfreulichem Ende. Berne beschrieb sie in seinem Bestseller „Spiele der Erwachsenen“ von 1964.

Karpman suchte eine Form, die sich ohne Fachausbildung im Alltag anwenden lässt. 1968 veröffentlichte er im Fachblatt „Transactional Analysis Bulletin“ ein Modell, das bis heute verblüffend gut funktioniert: das Drama-Dreieck. Es beschreibt drei Rollen, in die Menschen unter Druck rutschen.

• Das Opfer: „Ich kann nichts tun.“ Es wartet darauf, dass jemand das Problem löst oder wenigstens anerkennt, wie schlimm alles ist.
• Der Retter: „Ich mach das schon.“ Er springt ein, oft ungefragt, und hält das Opfer damit in seiner Rolle.
• Der Schurke: „Du bist schuld.“ Er greift an, kritisiert, setzt unter Druck.

Das Entscheidende steckt im Wort selbst. Drama meint im Englischen auch das Schauspiel; an amerikanischen Schulen heißt die Theater-AG Drama Club. Eine Rolle wird gespielt. Und weil sie gespielt wird, lässt sie sich ablegen.

Warum die Opferrolle so stabil ist

Die Opferrolle folgt einer eigenen Logik, und die ist weit älter als jede Retrospektive.

Wenn unser Gehirn eine Situation als bedrohlich einstuft, greift es auf drei uralte Muster zurück: kämpfen, flüchten oder totstellen. Diese Muster laufen ab, bevor wir bewusst darüber nachdenken, und sie haben unseren Vorfahren das Leben gerettet. Für diese Einstufung genügt schon ein Daily, in dem zum dritten Mal nach demselben Ticket gefragt wird, wenn man nichts Gutes zu berichten hat.

Die Opferrolle ist die soziale Fassung von Flucht und Totstellen. Wer sagt „Ich kann nichts tun“, entzieht sich der Situation, ohne den Raum zu verlassen. Und das hat einen Nutzen, den der Kollege selbst kaum bemerkt:

• Wer nichts tun kann, kann auch nichts falsch machen.
• Wer nichts falsch machen kann, wird auch nicht kritisiert.
• Wer leidet, bekommt Aufmerksamkeit und manchmal einen Retter, der die Arbeit übernimmt.
• Wer auf die Lösung verzichtet, muss sich nicht der Möglichkeit stellen, dass sie auch mit ihm nicht funktioniert.

Die Lösung liegt also auf dem Tisch. Sie anzunehmen würde aber bedeuten, die Rolle zu verlassen, und die Rolle schützt. Darum fühlt sich jeder neue Vorschlag für den Kollegen wie ein weiterer Angriff an. Jeder gut gemeinte Hinweis bestätigt nur, dass er gerade unter Druck steht.

Und dann kommst du

Die Szene hat eine zweite Hälfte, und in der spielst du mit.

Du schlägst die Lösung zum dritten Mal vor, jetzt etwas schärfer. Damit bist du in der Schurkenrolle.

Oder du setzt die Runner abends selbst auf, damit endlich Ruhe ist. Damit bist du in der Retterrolle.

Oder du schreibst nach dem Daily im Team-Chat: „Mit ihm kann man halt nicht arbeiten.“ Damit bist du selbst in der Opferrolle angekommen, nur mit anderem Text.

Jede dieser Reaktionen stabilisiert das Dreieck. Das ist das Tückische an Drama: Die Rollen rufen einander hervor. Wer jammert, provoziert jemanden, der drückt. Wer drückt, provoziert jemanden, der sich wegduckt. Und irgendwer übernimmt zwischendurch die Arbeit.

Grundlagen: Woher das Bild der Opferrolle kommt

Den Kollegen mit der langsamen Pipeline gab es lange vor der ersten Build-Pipeline. Psychiater, Lernforscher und Persönlichkeitspsychologen haben das Muster seit den 1950er Jahren aus sehr verschiedenen Richtungen beschrieben, oft ohne aufeinander Bezug zu nehmen und an einigen Stellen in offenem Widerspruch. Drei Fragen ziehen sich durch ihre Arbeit:

1. Was gewinnt jemand, der in der Opferrolle bleibt? Darauf haben Eric Berne und Stephen Karpman geantwortet.
2. Wo vermutet er die Kontrolle über das, was ihm passiert? Das war die Frage von Julian Rotter.
3. Traut er sich den Weg zu, und glaubt er, dass er zum Ziel führt? Das hat Albert Bandura untersucht.

Wer die drei Antworten kennt, sieht in der Szene vom Anfang drei verschiedene Vorgänge, die gleichzeitig ablaufen.

Eric Berne und das Ja-aber-Spiel

Eric Berne kam 1910 als Eric Lennard Bernstein in Montreal zur Welt, als Sohn eines Arztes, und diente im Zweiten Weltkrieg als Psychiater im Sanitätsdienst der US-Armee. Danach ließ er sich in Kalifornien nieder, und in San Francisco wuchs sein Unbehagen an der Psychoanalyse, die sich vor allem mit Vorgängen beschäftigte, die niemand beobachten konnte. Berne wollte sehen und hören, was zwischen Menschen geschieht, Satz für Satz. Aus dieser Haltung entstand in den 1950er Jahren die Transaktionsanalyse, und aus ihr das Buch „Games People Play“, das 1964 erschien und 1966 auf der Bestsellerliste der New York Times stand.

Ein Spiel hat Berne darin besonders hervorgehoben. Es heißt „Why Don't You – Yes But“, auf Deutsch etwa „Warum machst du nicht …? – Ja, aber …“, und im Alltag spricht man vom Ja-aber-Spiel. Berne schrieb, dieses Spiel habe in seiner Arbeit einen besonderen Platz, weil es überhaupt erst den Anstoß zum Begriff des Spiels gegeben habe. Es sei das erste Spiel gewesen, das er aus seinem sozialen Zusammenhang herausgelöst und untersucht habe, und das Spiel, das auf Feiern und in Gruppen aller Art am häufigsten gespielt werde, Therapiegruppen eingeschlossen.

Der Ablauf ist so regelmäßig, dass man ihn als Liste schreiben kann:

1. Jemand schildert ein Problem.
2. Die anderen machen Vorschläge, die sinngemäß mit „Warum machst du nicht …?“ beginnen.
3. Jeder Vorschlag wird freundlich aufgenommen und mit „Ja, aber …“ beantwortet, gefolgt von einem Grund, warum er hier nicht funktioniert.
4. Irgendwann gehen den anderen die Vorschläge aus, und es wird still.

Liest man das neben dem Daily vom Anfang, erkennt man jeden Schritt wieder. Die Pipeline ist das Problem. Die Runner sind der erste Vorschlag, die flaky Tests das erste „Ja, aber“. Das Angebot, die Tests anzuschauen, ist der zweite Vorschlag, und auch darauf folgt ein Grund, warum es schwierig wird. Am Ende ist es still, und zwanzig Minuten sind vergangen. Für das Verständnis der Opferrolle ist der vierte Schritt der wichtigste. Das Spiel endet ohne Lösung, und dieses Ende kehrt wieder, ganz gleich, wie gut die Vorschläge sind. Ein besserer Vorschlag ändert deshalb am Ablauf nichts.

Ein zweites Spiel aus Bernes Sammlung passt zu einem Satz, den jeder aus der IT kennt. Berne nannte es „Wooden Leg“, das Holzbein, und fasste es in eine Frage: „Was erwartest du von einem Mann mit einem Holzbein?“ Der Spieler nutzt eine echte, übertriebene oder eingebildete Einschränkung als Begründung dafür, dass man von ihm nicht erwarten könne, was man von anderen erwartet. Berne beschrieb eine ganze Reihe von Abwandlungen, darunter eine, die er das ideologische Plädoyer nannte: „Was erwartest du von jemandem, der in einer Gesellschaft wie unserer lebt?“ Im Softwareteam klingt das Holzbein so: „Das ist halt Legacy.“ Berne stellte seinen Beispielen ausdrücklich Menschen gegenüber, die mit derselben Einschränkung Erstaunliches leisteten, einen Mann mit Holzbein, der Jitterbug tanzte, blinde Juristen und gehörlose Psychiater. Die Einschränkung ist oft real. Zum Spiel wird sie, wenn sie das Gespräch über Möglichkeiten beendet.

Stephen Karpman: Was das Opfer im Dreieck festhält

Berne hatte Dutzende Spiele beschrieben, jedes für sich, mit eigenem Namen und eigener Dynamik. Einer der jungen Ärzte in Bernes Seminar, Stephen Karpman, stellte eine einfachere Frage: Welche Positionen kehren in all diesen Spielen wieder? Er fand drei, Opfer, Retter und Schurke, und er fand sie ebenso in Märchen, deren Handlung sich aus genau diesen Rollen speist. Bevor er seine Beobachtung veröffentlichte, erprobte er sie an Fällen aus der eigenen Praxis und stellte sie im Seminar zur Diskussion. 1968 erschien sie unter dem Titel „Fairy Tales and Script Drama Analysis“, auf Deutsch etwa „Märchen und die Analyse von Skript-Dramen“.

Für die Opferrolle ist an Karpmans Modell vor allem ein Gedanke wichtig: Drama entsteht, wenn die Beteiligten ihre Rollen wechseln. Liest man Bernes Ja-aber-Spiel mit Karpmans Dreieck im Kopf, sieht man diesen Wechsel am Ende des Spiels. Solange die anderen Vorschläge machen, sind sie Retter und der Kollege ist Opfer. Wenn ihnen die Vorschläge ausgehen, kippt die Lage. Der Kollege hat bewiesen, dass niemand ihm helfen kann, und steht damit unausgesprochen als derjenige da, an dem alle gescheitert sind. Die Helfer fühlen sich vorgeführt und landen selbst in der Opferrolle: „Mit ihm kann man halt nicht arbeiten.“ Genau dieser Satz im Team-Chat ist der Rollenwechsel, den Karpman beschrieben hat.

Im Buch „Dramafreie Arbeitswelt“ beschreibe ich, was die Opferrolle im Kern trägt: einen verwehrten Traum. Drama ist, wenn ein Mensch von etwas träumt, aber nichts unternimmt, dem Traum näher zu kommen. Der Traum kann groß sein oder klein, eine Vision für Jahre oder ein größerer Bildschirm. Im Daily ist es eine Pipeline, die in zehn Minuten durchläuft. Der Kollege will sie, und er sagt es jeden Tag. Er tut nur nichts, was ihn ihr näher bringt, und an dieser Lücke zwischen Wunsch und Handlung erkennt man die Rolle.

Julian Rotter: Wo jemand die Kontrolle vermutet

Die zweite Antwort hat eine Vorgeschichte, die zu einem weiteren Artikel dieser Reihe führt. Julian B. Rotter (1916–2014), US-amerikanischer Psychologe aus Brooklyn, hörte als Student einen öffentlichen Vortrag des Wiener Arztes Alfred Adler (1870–1937), des Begründers der Individualpsychologie, der damals in New York lehrte. Rotter stellte eine Frage, und Adler lud ihn daraufhin in seine wöchentliche Ausbildungsklinik ein. Später lehrte Rotter an der Ohio State University und leitete von 1963 bis 1987 das Programm für Klinische Psychologie an der University of Connecticut. Adlers Einfluss sah er selbst in einem Gedanken, der für die Opferrolle zentral ist: Wer wiederholt scheitert, wird entmutigt und erwartet irgendwann keinen Erfolg mehr.

1954 legte Rotter in „Social Learning and Clinical Psychology“ seine soziale Lerntheorie vor. Menschen handeln danach auch abhängig davon, was sie von ihrem Handeln erwarten. 1966 fasste er einen Teil dieser Theorie in einem Begriff, der seither zu den bekanntesten der Persönlichkeitspsychologie gehört: locus of control, auf Deutsch Kontrollüberzeugung. Er unterschied zwei Pole:

• Internale Kontrollüberzeugung: Was mir passiert, hängt vor allem von meinem eigenen Verhalten ab.
• Externale Kontrollüberzeugung: Was mir passiert, hängt vor allem von anderen ab, vom Zufall, vom Schicksal oder von mächtigeren Menschen.

Für Rotter war das eine verallgemeinerte Erwartung, die Menschen über viele Erfahrungen hinweg ausbilden und in neue Situationen mitnehmen. Die Sätze, die in IT-Teams die Opferrolle begleiten, sind fast alle external formuliert: „Das muss erst mal das Plattform-Team lösen.“ „Ich würde ja, aber das liegt nicht in meiner Hand.“ „Ohne die Freigabe von oben geht da gar nichts.“ Die Kontrolle liegt in jedem dieser Sätze bei jemand anderem. Und wer sie bei jemand anderem vermutet, für den ist ein Vorschlag, den er selbst umsetzen soll, folgerichtig wenig wert.

Albert Bandura: Zutrauen und Erwartung

Die dritte Antwort kam aus Stanford. Albert Bandura (1925–2021), kanadisch-amerikanischer Psychologe, war in einem kleinen Dorf in der Provinz Alberta aufgewachsen und lehrte von 1953 an jahrzehntelang an der Stanford University. Bekannt wurde er Anfang der 1960er Jahre mit Versuchen, in denen Kinder aggressives Verhalten gegenüber einer aufblasbaren Puppe nachahmten, nachdem sie es bei Erwachsenen beobachtet hatten. Menschen lernen, so sein Befund, zu einem großen Teil am Vorbild anderer.

1977 veröffentlichte Bandura in der Zeitschrift Psychological Review einen Aufsatz, der einen Begriff einführte, der seither aus Psychologie und Pädagogik nicht mehr wegzudenken ist: self-efficacy, Selbstwirksamkeit. Bandura unterschied darin zwei Erwartungen, die beide erfüllt sein müssen, bevor ein Mensch handelt:

• Die Ergebniserwartung: Führt dieses Verhalten zu dem Ergebnis, das ich mir wünsche?
• Die Wirksamkeitserwartung: Traue ich mir zu, dieses Verhalten selbst erfolgreich auszuführen?

Wer glaubt, dass ein Weg zum Ziel führt, und sich trotzdem nicht zutraut, ihn zu gehen, bleibt stehen. Bandura grenzte seinen Begriff ausdrücklich von Rotters Kontrollüberzeugung ab. Rotter fragte, ob Ergebnisse überhaupt vom eigenen Verhalten abhängen. Bandura fragte, ob man sich das Verhalten zutraut.

Im Daily vom Anfang lassen sich die beiden Ja-aber-Antworten des Kollegen genau diesen zwei Erwartungen zuordnen. „Das bringt wahrscheinlich nichts, weil die Tests sowieso flaky sind“ ist eine niedrige Ergebniserwartung: Selbst wenn die Runner laufen, wird die Pipeline nach seiner Erwartung nicht schneller. „Das wird schwierig“ ist eine niedrige Wirksamkeitserwartung: Er traut sich nicht zu, die Tests in den Griff zu bekommen. Beide Antworten werden als Sachargumente vorgetragen, und in beiden steckt eine Erwartung über die Zukunft.

Bandura beschrieb außerdem, woraus Selbstwirksamkeit entsteht, und hielt die erste der Quellen für die stärkste. In seinem Buch „Self-Efficacy: The Exercise of Control“ von 1997 sind es vier:

1. Eigene Erfolgserlebnisse. Die stärkste Quelle ist die Erfahrung, etwas Vergleichbares selbst geschafft zu haben.
2. Stellvertretende Erfahrung. Wer sieht, wie jemand Ähnliches gelingt, der einem ähnlich ist, traut es sich eher selbst zu.
3. Zureden. Wenn andere sagen, dass man es kann, hilft das ein wenig. Die Wirkung dieser Quelle ist begrenzt, und ein einziger Misserfolg macht sie leicht zunichte.
4. Der eigene körperliche und emotionale Zustand. Wer angespannt ist, liest die Anspannung leicht als Zeichen, der Aufgabe nicht gewachsen zu sein.

Für die Szene im Daily ist diese Reihenfolge aufschlussreich. Das Team arbeitet ausschließlich mit der dritten Quelle, deren Wirkung Bandura für begrenzt hielt: Es redet dem Kollegen zu. Und es tut das in einem Termin, in dem er ohnehin unter Anspannung steht, also genau in dem Zustand, den Bandura als vierte Quelle beschrieben hat, nur mit umgekehrtem Vorzeichen. Ein Vorschlag aus dem Mund eines Kollegen ist für Bandura noch kein Erfolgserlebnis.

Opfer sein und sich die Opferrolle nehmen

Zu diesen drei Antworten gehört eine Unterscheidung, ohne die jede Rede von der Opferrolle schnell ungerecht wird. Im Buch „Dramafreie Arbeitswelt“ trenne ich zwei Dinge, die im Alltag oft verwechselt werden:

1. Opfer sein. Manchmal sind wir Opfer, und daran gibt es nichts zu rütteln. Wer ein Legacy-System erbt, das niemand dokumentiert hat, ist Opfer dieser Lage. Wer einen Server bekommt, der zu klein ist, ebenfalls. Eine echte Notlage verdient Unterstützung.
2. Sich die Opferrolle nehmen. Hier geht es um die Haltung, mit der jemand auf eine Lage reagiert, die er durchaus beeinflussen könnte. Der Kollege mit der langsamen Pipeline hat Handlungsmöglichkeiten: Budget, ein Konzept, zwei Kollegen, die helfen wollen. Seine Rolle sorgt dafür, dass er sie nicht sieht.

Dazu kommen zwei Eigenschaften der Rolle, die Karpman beschrieben hat. Die Rollen wechseln: Wer eben noch Opfer war, wird im nächsten Moment zum Schurken, der die anderen beschuldigt, oder zum Retter, der sich um ein anderes Opfer kümmert. Und jede Rolle braucht die anderen: Ein Opfer ohne Retter und Schurke hält nicht lange durch, deshalb trägt immer ein ganzes Team die Opferrolle mit.

In IT-Teams zeigt sich die Opferrolle häufig in einer typischen Sprache. Sätze wie diese gehören dazu:

• „Da kann man nichts machen, das ist halt Legacy.“
• „Das muss erst mal das Plattform-Team lösen.“
• „Bei uns ist das eben historisch gewachsen.“
• „Ich würde ja, aber ich habe keine Zeit.“

Jeder dieser Sätze kann sachlich stimmen. Zur Opferrolle wird er in dem Moment, in dem er das Gespräch beendet, bevor jemand nach Möglichkeiten gefragt hat. Genau daran lässt sich die Rolle erkennen: am Verlauf des Gesprächs.

Wo sich die Modelle widersprechen

Berne, Karpman, Rotter und Bandura beschreiben dasselbe Verhalten. Sie erklären es aber unterschiedlich, und an vier Punkten reiben sich ihre Erklärungen deutlich.

1. Gewinn oder fehlendes Zutrauen? Für Berne und Karpman hat die Rolle einen verdeckten Gewinn. Wer das Ja-aber-Spiel spielt, schützt sich vor Kritik, bekommt Aufmerksamkeit und behält recht damit, dass niemand helfen kann. Bei Bandura fehlt dem Kollegen schlicht die Erwartung, dass er es schafft und dass es etwas bringt; einen verdeckten Gewinn braucht diese Erklärung nicht. Im Daily ist von außen nicht zu entscheiden, welche Erklärung zutrifft, und oft treffen beide zu.
2. Hängt das Ergebnis von mir ab, oder kann ich es? Rotter und Bandura haben ihre Begriffe ausdrücklich voneinander abgegrenzt. Ein Kollege kann überzeugt sein, dass schnellere Builds vom Team abhängen, und sich trotzdem nicht zutrauen, die Runner selbst einzurichten. Wer nur auf eine der beiden Erwartungen schaut, übersieht die andere.
3. Eigenschaft oder Rolle? Rotter beschrieb eine verallgemeinerte Erwartung, die ein Mensch über Jahre ausbildet und in viele Situationen mitnimmt. Bandura hielt Selbstwirksamkeit für bereichsbezogen, und Karpman beschrieb eine Rolle, die in einer Situation entsteht und innerhalb von Minuten wechseln kann. Derselbe Kollege, der im Daily sagt, da könne man nichts machen, betreut vielleicht am Wochenende mit großer Energie ein eigenes Open-Source-Projekt. Die Erwartung macht die Rolle wahrscheinlicher, gespielt wird sie im Moment.
4. Wer vergibt das Etikett? Wer einen Kollegen öffentlich in der Opferrolle sieht, steht schnell selbst in der Schurkenrolle. Karpmans Modell beschreibt eine Haltung im Gespräch und taugt schlecht als Urteil über einen Menschen. Die Unterscheidung zwischen Opfer sein und sich die Opferrolle nehmen ist deshalb der Teil der Theorie, der am meisten Sorgfalt verlangt.

Zusammen ergeben die Antworten ein brauchbares Bild der Szene vom Anfang. Der Kollege spielt ein Spiel, das Berne als erstes überhaupt beschrieben hat. Er vermutet die Kontrolle, wie Rotter es nennen würde, beim Plattform-Team, beim Budget und bei den Tests. Und er erwartet im Sinne Banduras weder, dass die Runner etwas bringen, noch, dass er die Tests in den Griff bekommt. Kein einzelner guter Vorschlag erreicht alle drei Ebenen zugleich. Daran prallt die Lösung ab, die seit drei Wochen auf dem Tisch liegt.

Was dahinter möglich ist

Es gibt einen Ausweg, und er beginnt mit einem Gedanken, der im ersten Moment unspektakulär klingt: Die Rolle gehört zur Situation, und du kannst wählen, welche du darin spielst. Im Kurs arbeiten wir mit den Gegenstücken zu den drei Drama-Rollen. Der Gedanke dahinter stammt aus dem Bainbridge Leadership Center im US-Bundesstaat Washington. Ein Autor und Coach dieses Zentrums hat dem Drama-Dreieck 2005 im Buch „The Power of TED*“ drei Rollen gegenübergestellt, die Menschen wieder in Bewegung bringen.

Wie dieselbe Szene anders verlaufen kann, zeigt ein zweites Daily. Derselbe Kollege sagt denselben Satz über die vierzig Minuten. Du merkst, wie sich in dir der dritte Vorschlag formt, und lässt ihn diesmal liegen. Nach dem Termin sitzt ihr zehn Minuten zusammen, und er erzählt, dass er die Runner vor einem halben Jahr schon einmal beantragt hatte und die Anfrage nie beantwortet wurde. Am Nachmittag setzt er sie selbst auf und fragt dich nur bei einer Einstellung um Rat. Die flaky Tests sind damit nicht verschwunden, das Ticket dafür schreibt er am nächsten Morgen selbst. Am Freitag läuft der Build in einer Viertelstunde durch, und im Daily erwähnt es niemand mehr.

Wie man aus einer Drama-Rolle heraus in eine dieser Rollen wechselt und wie man einen Kollegen einlädt, mitzugehen, ohne ihn vorzuführen, ist Handwerk. Es braucht Übung, und es funktioniert erst, wenn man das eigene Nervensystem unter Druck halbwegs bei sich behält. Genau dort setzt der Selbstlernkurs Dramafreiheit an. Was der Kurs umfasst, steht auf dramafreiheit.de.

Wer in der Opferrolle steckt, verteidigt einen Schutzraum.

Und einen Schutzraum gibt niemand auf, weil ihm jemand zum dritten Mal die Lösung erklärt.

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Quellen

1. Bandura, Albert: Self-Efficacy. The Exercise of Control. W. H. Freeman, New York 1997.
2. Bandura, Albert: Self-Efficacy. Toward a Unifying Theory of Behavioral Change. Psychological Review 84 (2), 1977, S. 191–215.
3. Berne, Eric: Games People Play. The Psychology of Human Relationships. Grove Press, New York 1964. Deutsch: Spiele der Erwachsenen. Rowohlt, Reinbek 1967.
4. Emerald, David: The Power of TED (The Empowerment Dynamic). Polaris Publishing, Bainbridge Island 2005.
5. Heinze, Holger: Dramafreie Arbeitswelt. Haufe, 2024.
6. Karpman, Stephen B.: Fairy Tales and Script Drama Analysis. Transactional Analysis Bulletin 7 (26), 1968, S. 39–43.
7. Rotter, Julian B.: Generalized Expectancies for Internal versus External Control of Reinforcement. Psychological Monographs: General and Applied 80 (1), 1966, S. 1–28.
8. Rotter, Julian B.: Social Learning and Clinical Psychology. Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1954.