Was in deinem Team gerade passiert und warum es dir niemand sagt

Teamleads und Führungskräfte in der IT, die ein Entwicklungs- oder Betriebsteam leiten, sind die Leserinnen und Leser dieses Textes. Er spielt in einem agil arbeitenden Softwareteam, mit Daily, Retro und Sprint. Thema sind stille Konflikte, fehlende psychologische Sicherheit und die Frage, warum Führungskräfte oft als Letzte erfahren, was in ihrem Team los ist. Der Artikel erzählt, wie die Forschung zu psychologischer Sicherheit und zum Schweigen in Organisationen entstanden ist, von den Trainingsgruppen der 1960er Jahre über die Teamforschung in Harvard bis zu Googles Project Aristotle und den Kulturtypen, mit denen die DevOps-Forschung heute arbeitet. Wer die Mechanik dahinter kennt, versteht, warum Probleme so lange unter der Oberfläche bleiben.

Im Daily ist alles grün. Jeder sagt, woran er gestern gearbeitet hat und was heute ansteht. Blocker gibt es keine, das Board ist sauber gepflegt, die Burndown-Kurve sieht ordentlich aus. In der Retro landen drei harmlose Karten an der Wand, das Team bedankt sich für den guten Sprint.

Drei Wochen später platzt der Release-Termin. Und plötzlich kommen Dinge ans Licht, die alle schon lange wussten. Dass das Backend-Team seit Wochen auf eine Schnittstelle wartet. Dass zwei Kollegen sich nicht mehr ausstehen können und deshalb nicht mehr miteinander pairen. Dass eine Kollegin innerlich gekündigt hat, nachdem ihr Vorschlag im letzten Architektur-Meeting abgebügelt wurde.

Als Teamlead fragst du dich: Warum hat mir das niemand gesagt?

Die leisen Opfer

Die Antwort steckt in einer Rolle, die kaum auffällt, weil sie leise ist. Der US-amerikanische Psychiater Stephen Karpman (geboren 1942) hat 1968 im „Transactional Analysis Bulletin“ das Drama-Dreieck beschrieben. Karpman hatte bei Eric Berne (1910–1970), dem Begründer der Transaktionsanalyse, gelernt und suchte ein einfaches Bild für die Spiele, die Menschen unter Druck miteinander spielen. Sein Dreieck zeigt drei Rollen: Opfer, Retter und Schurke. Neben den lauten Formen des Dramas, Streit, Vorwürfen und Türenknallen, gibt es eine stille, und im Arbeitsalltag ist sie weit verbreitet.

Das Opfer sagt: Ich kann daran nichts ändern. Es glaubt, dass niemand zuhören würde, dass es keinen Unterschied machen würde, dass es vielleicht sogar Ärger gibt, wenn man das Problem anspricht. Also behält es das Problem für sich, zumindest gegenüber dem Menschen, der etwas ändern könnte.

Ausgesprochen wird es in der Kaffeeküche, im privaten Chat, in der Mittagspause mit den Kollegen, die dieselbe Meinung haben. Dort fühlt sich das Opfer verstanden. Dort bekommt es Zustimmung. Und dort bleibt das Problem, gut aufgehoben und völlig wirkungslos.

Warum Opfer sich zusammentun

Diese Gespräche folgen einem Muster. Wer in der Opferrolle steckt, sucht andere, die die Lage genauso sehen. Gemeinsam entsteht eine Geschichte: Die da oben verstehen es nicht. Der Teamlead hört nicht zu. Man kann eh nichts machen.

Diese Geschichte erfüllt einen Zweck. Sie schützt vor dem Risiko, das Problem offen anzusprechen und damit vielleicht abzublitzen. Sie verteilt die Ohnmacht auf mehrere Schultern. Und sie gibt jedem in der Runde das Gefühl, im Recht zu sein.

Und du als Teamlead stehst in dieser Geschichte an einer Stelle, die du nie gewählt hast. Für das Team bist du vielleicht der Schurke, der Druck macht, oder der Retter, von dem man erwartet, dass er alles regelt, ohne dass man ihm sagen muss, was los ist.

Fehlende psychologische Sicherheit: Warum du es zuletzt erfährst

Je höher jemand in der Hierarchie steht, desto wahrscheinlicher löst er bei anderen eine Stressreaktion aus. Im Buch „Dramafreie Arbeitswelt“ zählen Veränderung und Hierarchie zu den generischen Stressreizen, die die meisten Menschen teilen: Wenn jemand sehr Mächtiges in der Nähe ist, versteckt man sich sicherheitshalber, bis er wieder weg ist. In deiner Gegenwart sind die Leute also vorsichtiger. Sie erzählen dir die gefilterte Fassung. Ihr Nervensystem macht sie vorsichtig, auch wenn sie dir gar nichts verheimlichen wollen.

Daraus folgt eine unbequeme Einsicht: Wie viel du über dein Team weißt, hängt vor allem davon ab, wie bedrohlich du wirkst, wenn jemand dir etwas Unangenehmes sagt. Dazu gehört auch, wie du in solchen Momenten reagierst, wenn du selbst unter Druck stehst.

Die andere Seite kennt jede Teamleitung aus ihrer Zeit als Entwicklerin oder Entwickler, und jede und jeder von uns hat sie schon an sich selbst erlebt. Du hast selbst schon einmal etwas nicht angesprochen, weil du dachtest, es bringe nichts. Oder du hast dich bei einem Kollegen über den Chef beschwert und mit dem Chef selbst nie darüber geredet. Oder du hast im Daily „alles gut“ gesagt, obwohl du seit Tagen festhingst. Oder du hast in der Retro eine harmlose Karte geschrieben, weil die eigentliche zu viel Ärger bedeutet hätte.

Grundlagen: Psychologische Sicherheit und das Schweigen in Organisationen

Dass Menschen in Organisationen schweigen, wissen Führungskräfte seit jeher. Dass dieses Schweigen Regeln folgt, die man beschreiben und messen kann, ist eine Erkenntnis der letzten sechzig Jahre. Zwei Forschungslinien haben sie hervorgebracht. Die eine fragt, unter welchen Bedingungen Menschen sich trauen, etwas Riskantes zu sagen, und nennt diese Bedingung psychologische Sicherheit. Die andere fragt, warum Organisationen schweigen, obwohl jeder Einzelne etwas weiß. Beide Linien laufen in der Szene vom Anfang zusammen.

Edgar Schein und Warren Bennis: Lernen braucht Sicherheit

Der Begriff psychologische Sicherheit taucht in der Organisationsforschung zuerst 1965 auf. Der Organisationspsychologe Edgar Schein (1928–2023), der am Massachusetts Institute of Technology lehrte und später als Vater der Forschung zur Organisationskultur galt, und der Führungsforscher Warren Bennis (1925–2014) schrieben damals das Buch „Personal and Organizational Change through Group Methods“. Ihr Anlass waren die sogenannten Trainingsgruppen, in denen Führungskräfte in den 1950er und 1960er Jahren ohne Tagesordnung miteinander sprachen und Rückmeldung zu ihrem Verhalten bekamen. Schein und Bennis wollten verstehen, warum manche dieser Gruppen Menschen tatsächlich veränderten und andere nicht.

Ihre Antwort: Menschen probieren neues Verhalten erst aus, wenn sie sich sicher genug fühlen, Fehler zu machen und ihre Unsicherheit zu zeigen. Psychologische Sicherheit war für Schein und Bennis die Voraussetzung dafür, dass jemand die Bedrohung durch das Neue aushält. Der Begriff blieb danach lange ein Fachwort unter Gruppendynamikern.

Wann Menschen sich einbringen

Ein Vierteljahrhundert später holte ihn ein Organisationspsychologe der Boston University zurück. Er untersuchte für einen Aufsatz von 1990 zwei sehr verschiedene Arbeitswelten: die Betreuerinnen und Betreuer eines Sommerlagers und die Beschäftigten eines Architekturbüros. Er beobachtete, wann Menschen sich mit ihrer ganzen Person in die Arbeit einbringen und wann sie sich zurückziehen, und fand drei Bedingungen:

1. Bedeutsamkeit. Lohnt es sich, mich einzubringen?
2. Sicherheit. Kann ich mich zeigen, ohne negative Folgen für mein Ansehen, meinen Status oder meine Karriere zu fürchten?
3. Verfügbarkeit. Habe ich gerade die Kraft dafür?

Damit wurde psychologische Sicherheit zum ersten Mal als Bedingung am Arbeitsplatz beschrieben, die darüber entscheidet, ob jemand sich zeigt oder schützt. Die Kollegin aus der Szene, deren Vorschlag abgebügelt wurde, hat in der Sprache dieses Modells die zweite Frage beantwortet. Sie hat entschieden, dass es in diesem Team nicht sicher ist, eine eigene Idee zu vertreten, und sich zurückgezogen.

Amy Edmondson: Psychologische Sicherheit als Eigenschaft des Teams

Zur bekanntesten Forscherin auf diesem Gebiet wurde Amy C. Edmondson, geboren 1959, US-amerikanische Organisationsforscherin und Professorin an der Harvard Business School. Edmondson hatte vor ihrer Promotion als Ingenieurin für den Architekten und Erfinder Buckminster Fuller (1895–1983) gearbeitet. Bekannt ist ihre Beobachtung aus Krankenhäusern der 1990er Jahre, dass die Stationen mit dem besseren Führungsklima mehr Fehler meldeten, weil sie offener darüber sprachen. Für ihre Doktorarbeit wollte sie herausfinden, ob sich daraus ein allgemeines Prinzip ableiten lässt.

1999 erschien ihre Studie „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams“. Edmondson untersuchte darin 51 Arbeitsteams eines Herstellers von Büromöbeln, von der Produktion bis zum Management, mit Befragungen, Interviews und Beobachtungen. Sie definierte psychologische Sicherheit als die gemeinsame Überzeugung in einem Team, dass man dort zwischenmenschliche Risiken eingehen kann. Zu diesen Risiken gehören:

• eine Frage stellen, die dumm klingen könnte,
• einen Fehler zugeben,
• eine Idee äußern, die noch nicht fertig ist,
• einer Führungskraft widersprechen,
• sagen, dass man feststeckt.

Neu an Edmondsons Arbeit war zweierlei. Sie beschrieb psychologische Sicherheit als Eigenschaft des Teams, die von den Mitgliedern geteilt wird und sich zwischen Teams im selben Unternehmen deutlich unterscheiden kann. Und sie zeigte, dass diese Sicherheit mit Lernverhalten zusammenhängt: Teams mit hoher psychologischer Sicherheit holten häufiger Rückmeldung ein, sprachen offener über Fehler und suchten aktiver nach Informationen von außen, und dieses Lernverhalten hing wiederum mit ihrer Leistung zusammen. 2018 fasste Edmondson ihre Forschung im Buch „The Fearless Organization“ zusammen, das 2020 auf Deutsch als „Die angstfreie Organisation“ erschien.

Project Aristotle: Wie Google die psychologische Sicherheit berühmt machte

Weit über die Forschung hinaus bekannt wurde das Konzept durch ein Unternehmen, das für seine Begeisterung für Daten bekannt ist. 2012 startete Google ein internes Forschungsprojekt mit dem Namen Aristotle. Es sollte klären, warum manche Teams im Unternehmen hervorragend arbeiten und andere mit ähnlich begabten Menschen scheitern. Die Forscherinnen und Forscher werteten Daten aus rund 180 Teams aus und suchten nach Mustern: in der Zusammensetzung, in den Persönlichkeiten, in den Abschlüssen der Mitglieder. Die Unterschiede ließen sich am Ende vor allem durch die Art erklären, wie ein Team zusammenarbeitet.

2015 veröffentlichte Google die Ergebnisse. Fünf Merkmale unterschieden die erfolgreichen Teams:

1. Psychologische Sicherheit: Können wir im Team Risiken eingehen, ohne uns unsicher oder bloßgestellt zu fühlen?
2. Verlässlichkeit: Können wir uns darauf verlassen, dass die anderen ihre Arbeit rechtzeitig und gut erledigen?
3. Struktur und Klarheit: Sind Ziele, Rollen und Pläne klar?
4. Bedeutung: Arbeiten wir an etwas, das uns persönlich wichtig ist?
5. Wirkung: Glauben wir, dass unsere Arbeit etwas bewegt?

Psychologische Sicherheit stand an erster Stelle, und Google beschrieb sie als Grundlage, auf der die anderen vier erst wirken können. Ein Bericht im Magazin der New York Times machte das Ergebnis 2016 einem breiten Publikum bekannt, und seither gehört der Begriff zum Wortschatz jeder agilen Transformation.

Organizational Silence: Warum ganze Organisationen schweigen

Die zweite Forschungslinie beginnt mit einer Beobachtung, die jede IT-Führungskraft kennt: Viele Menschen in einer Organisation wissen von einem Problem, und trotzdem erreicht das Wissen die Spitze nicht. Zwei Organisationsforscherinnen der Stern School of Business an der New York University nannten das im Jahr 2000 Organizational Silence, das Schweigen der Organisation.

Die beiden beschrieben dieses Schweigen als kollektives Phänomen. Es entsteht nach ihrer Analyse vor allem dort, wo das Management negative Rückmeldung fürchtet und stillschweigend davon ausgeht, dass Beschäftigte eigennützig handeln, dass die Leitung es am besten weiß und dass Einigkeit ein Zeichen von Gesundheit ist. Unter diesen Annahmen werden abweichende Stimmen leise entmutigt, und die Beschäftigten ziehen ihre Schlüsse daraus. Das Schweigen verbreitet sich, weil Menschen beobachten, wie es anderen ergeht, die etwas gesagt haben.

2003 befragten sie gemeinsam mit einer dritten Kollegin 40 Beschäftigte aus Beratung, Finanzdienstleistung, Medien, Pharmazie und Werbung. 34 von ihnen, also 85 Prozent, berichteten, dass sie mindestens einmal ein Anliegen gegenüber ihrer Führungskraft nicht angesprochen hatten, obwohl es ihnen wichtig war. Am häufigsten ging es um die Kompetenz von Kollegen oder Vorgesetzten und um Verbesserungsvorschläge für Abläufe. Als Gründe nannten die Befragten:

• die Sorge, als negativ oder als Querulant zu gelten,
• die Sorge, die Beziehung zur Führungskraft oder zu Kollegen zu beschädigen,
• das Gefühl, dass es ohnehin nichts ändern würde,
• die Angst vor Vergeltung oder Nachteilen,
• den Wunsch, andere nicht bloßzustellen oder zu verletzen.

Jeder dieser Gründe findet sich in der Szene vom Anfang. Die Kollegin nach dem Architektur-Meeting fürchtet, die Beziehung zu beschädigen. Das Backend-Team, das auf die Schnittstelle wartet, hält es für sinnlos, es noch einmal zu sagen. Die beiden Kollegen, die nicht mehr pairen, wollen einander nicht vor dem Team bloßstellen.

Amy Edmondson: die ungeschriebenen Regeln des Schweigens

Warum schweigen Menschen auch in Teams, deren Führungskraft offen und freundlich ist? Dieser Frage ging Amy Edmondson 2011 gemeinsam mit einem Managementforscher nach, der heute an der Darden School of Business der University of Virginia lehrt. Die beiden führten Interviews in einem großen multinationalen Technologiekonzern und prüften ihre Befunde in weiteren Befragungen. Sie fanden ungeschriebene Regeln, die Menschen offenbar früh in ihrem Berufsleben lernen und dann überallhin mitnehmen, und nannten sie implizite Theorien über das Sprechen:

• Die Führungskraft hängt an dem, was ich kritisiere. Wer einen Ablauf kritisiert, kritisiert damit den Menschen, der ihn eingeführt hat.
• Wer etwas sagt, braucht Beweise oder eine fertige Lösung.
• Man übergeht die eigene Führungskraft nicht.
• Man stellt die Führungskraft nicht vor anderen bloß.
• Wer unbequeme Dinge sagt, schadet der eigenen Karriere.

Für Teamleads in der IT ist diese Liste besonders aufschlussreich, weil sie zeigt, dass Schweigen auch dann entsteht, wenn die Führungskraft nichts falsch macht. Die zweite Regel erklärt, warum im Daily keine Blocker auftauchen: Wer noch keine Lösung hat, wartet lieber, bis er eine hat. Die vierte erklärt, warum die eigentliche Retro-Karte nie an der Wand hängt, solange der Teamlead im Raum ist.

Ergänzt wird das durch eine Studie, die derselbe Forscher aus Virginia 2007 gemeinsam mit einem Kollegen in einer Restaurantkette durchführte. Wie offen die Führungskraft auf Vorschläge reagierte, sagte voraus, wie viel die Beschäftigten tatsächlich ansprachen, und dieser Zusammenhang lief über die psychologische Sicherheit. Der Titel der Studie stellt die Frage, die sich jede Führungskraft stellen kann: Ist die Tür wirklich offen?

Ron Westrum: Was mit dem Überbringer der schlechten Nachricht passiert

Die Brücke in die IT schlug ein Soziologe, der lange Sicherheitskulturen in Luftfahrt, Medizin und Militär untersucht hatte. Ron Westrum, geboren 1945, US-amerikanischer Soziologe und emeritierter Professor an der Eastern Michigan University, fasste 2004 in einer Fachzeitschrift für Patientensicherheit eine Einteilung zusammen, die er in früheren Arbeiten entwickelt hatte: drei Typen von Organisationskultur. Er unterschied sie vor allem danach, wie Informationen fließen:

• Pathologische Kulturen sind auf Macht ausgerichtet. Wer eine schlechte Nachricht überbringt, wird bestraft, Verantwortung wird gemieden, Fehler werden versteckt.
• Bürokratische Kulturen sind auf Regeln ausgerichtet. Der Überbringer schlechter Nachrichten wird übergangen, jede Abteilung verteidigt ihr Revier.
• Generative Kulturen sind auf Leistung ausgerichtet. Wer eine schlechte Nachricht bringt, wird darin bestärkt, Verantwortung wird geteilt, Fehler führen zu Untersuchungen und zu Lernen.

Westrums Typen wanderten in die Softwareentwicklung, als die Forschung hinter den jährlichen State-of-DevOps-Berichten nach Faktoren suchte, die die Leistung von Softwareteams erklären. Das Buch „Accelerate“ von 2018 fasst diese Forschung zusammen und berichtet, dass eine generative Kultur im Sinne Westrums mit besserer Lieferleistung von Software und mit höherer Leistung der Organisation einhergeht. Damit hat die IT ein eigenes Werkzeug, um über psychologische Sicherheit zu sprechen, und eine eigene Antwort auf die Frage vom Anfang: Ob ein Teamlead rechtzeitig von der wartenden Schnittstelle erfährt, hängt davon ab, was in seinem Team bisher mit Überbringern schlechter Nachrichten passiert ist.

Wo sich die Modelle reiben

So eindeutig die Botschaft dieser Forschung wirkt, an drei Stellen widersprechen sich die Ansätze, und gerade dort wird es für Teamleads interessant.

1. Fehlt Sicherheit oder fehlt Wirksamkeit? Edmondson beschreibt das Schweigen als Antwort auf ein zwischenmenschliches Risiko. In der New Yorker Befragung nannte jede vierte Person einen ganz anderen Grund: die Überzeugung, dass Sprechen nichts ändert. Das ist eine Frage der Wirksamkeit, und sie verlangt eine andere Antwort. Ein Team kann sich sehr sicher fühlen und trotzdem schweigen, weil es gelernt hat, dass Vorschläge folgenlos bleiben.
2. Liegt es am Team, an der Führung oder am Einzelnen? Edmondson misst psychologische Sicherheit als gemeinsame Eigenschaft des Teams. Die Studie in der Restaurantkette zeigt, wie stark das Verhalten der Führungskraft sie prägt. Die Untersuchung im Technologiekonzern findet Regeln, die Menschen aus früheren Jobs mitbringen und die auch im sichersten Team weiterwirken. Alle drei Befunde stimmen, und zusammen erklären sie, warum es kaum hilft, psychologische Sicherheit einfach auszurufen.
3. Heißt Sicherheit Bequemlichkeit? Viele Teams verstehen psychologische Sicherheit als Pflicht zur Nettigkeit. Edmondson widerspricht dem selbst. In „The Fearless Organization“ beschreibt sie, dass psychologische Sicherheit und hohe Leistungsansprüche zusammengehören: Viel Sicherheit bei niedrigen Ansprüchen führt in eine Komfortzone, hohe Ansprüche ohne Sicherheit erzeugen Angst, und erst beides zusammen schafft die Zone, in der Teams lernen. Ein Team, das nie widerspricht, um die Stimmung zu schonen, hat nach dieser Lesart ebenso ein Problem wie eines, in dem niemand den Mund aufmacht, weil er Ärger fürchtet.

Vom Schweigen zum Drama-Dreieck

Bei aller Tiefe beschreiben diese Ansätze ein Klima, eine Kultur oder eine Überzeugung. Was in dem Moment geschieht, in dem jemand im Daily „alles gut“ sagt, obwohl er festhängt, bleibt in ihnen eher abstrakt. Das Drama-Dreieck macht diesen Moment sichtbar, Rolle für Rolle.

• Das Opfer ist die Figur, die das New Yorker Team in seinen Interviews getroffen hat. Es sagt, wörtlich oder durch sein Verhalten: Es bringt ja doch nichts. Darin steckt die Vergeblichkeit, die jede vierte befragte Person nannte, und darin steckt Totstellen. In der Kaffeeküche findet das Opfer andere Opfer, und gemeinsam entsteht das Opferkollektiv: große Einigkeit über ein gemeinsames Gegenüber, das nicht im Raum ist, und niemand handelt.
• Der Schurke ist in dieser Geschichte oft unsichtbar. Für die Kollegin aus der Szene ist es der Architekt, der ihren Vorschlag abgebügelt hat. Für das Opferkollektiv ist es manchmal der Teamlead selbst, ohne dass er davon weiß. Westrums pathologische Kultur ist eine Kultur, in der Schurken den Überbringer schlechter Nachrichten bestrafen. Ein einziger scharfer Satz in einem Review oder einem Meeting reicht, damit das Team die ungeschriebenen Regeln des Schweigens bestätigt sieht.
• Der Retter ist die Rolle, in die Teamleads am leichtesten rutschen. Wer jedes Problem sofort selbst löst, sobald es auftaucht, erzieht ein Team dazu, Probleme erst zu melden, wenn sie gelöst werden müssen. Und wer dem Team die unangenehme Nachricht von oben erspart, zeigt ihm, dass man unangenehme Nachrichten besser nicht überbringt. Der Retter hält das Opferkollektiv stabil, weil er das Warten auf einen, der eingreift, immer wieder belohnt.

Daraus erklärt sich, warum psychologische Sicherheit aus vielen kleinen Momenten entsteht, in denen jemand etwas Unangenehmes sagt und erlebt, was dann passiert. Jeder dieser Momente ist für die Beteiligten eine kleine Bedrohung, und in jedem entscheidet sich, ob jemand in eine Drama-Rolle springt oder im Gespräch bleibt.

Was möglich ist

Teams, in denen Probleme früh auf den Tisch kommen, haben weniger Drama. Die Menschen dort kennen ihre eigene Stressreaktion und bemerken die Rollen des Dreiecks, bevor sie sich verfestigen. Und die Teamleitung weiß, wie sie jemanden aus der Opferrolle einlädt, ohne ihn zu retten oder unter Druck zu setzen. Wie das geht, lässt sich lernen.

Es geht auch anders: derselbe Sprint, dasselbe Board, dasselbe Daily. Diesmal sagt ein Kollege aus dem Backend-Team am dritten Tag, dass er seit Montag auf die Schnittstelle wartet und noch keine Idee hat, wie er weitermachen soll. Der Teamlead merkt, wie sich in ihm der Impuls regt, das Problem sofort selbst an sich zu ziehen, und fragt nach dem Daily, was der Kollege braucht. In der Retro hängt eine Karte, auf der steht, dass der Vorschlag im Architektur-Meeting zu schnell vom Tisch gewischt wurde, und die Kollegin, die ihn gemacht hatte, erklärt ihn noch einmal. Angenehm ist das für niemanden, am wenigsten für den Architekten. Der Release-Termin wird drei Wochen vorher um eine Woche verschoben, mit einer Begründung, die jeder im Team kennt.

Was unter der Oberfläche eines Teams passiert und wie Führungskräfte davon erfahren, bevor der Termin platzt, ist eines der Themen im Selbstlernkurs Dramafreiheit. Die Übersicht steht auf dramafreiheit.de.

Was in deinem Team besprochen wird, wenn du nicht im Raum bist, ist die ehrlichste Rückmeldung, die du bekommen kannst. Du bekommst sie nur nicht zu hören.

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Quellen

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3. Edmondson, Amy C.: Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly 44 (2), 1999, S. 350–383.
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5. Forsgren, Nicole; Humble, Jez; Kim, Gene: Accelerate. The Science of Lean Software and DevOps. Building and Scaling High Performing Technology Organizations. IT Revolution Press, Portland 2018.
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