Warum dein Team bei jeder neuen Technologie erst mal in den Kampfmodus geht

Dieser Text richtet sich an Menschen in IT-Teams und an ihre Führungskräfte. Er spielt dort, wo über Frameworks, Programmiersprachen und Werkzeuge entschieden wird, also mitten in der Softwareentwicklung. Thema ist der Widerstand gegen Veränderung, der aus einer harmlosen Idee im Architektur-Meeting einen Streit macht, als ginge es um alles. Der Artikel erzählt die Geschichte dieses Begriffs, von einer Pyjamafabrik in Virginia über die Harvard Business School bis zu den Forschern, die ihn heute grundsätzlich infrage stellen, und er zeigt, was im Nervensystem der Beteiligten passiert, während sie über Technik streiten. Wer die Kampfreaktion dahinter erkennt, kann Technologie-Entscheidungen wieder sachlich treffen.

Im Architektur-Meeting fällt ein harmloser Satz: „Wir sollten uns mal anschauen, ob wir das Frontend auf ein anderes Framework umstellen.“ Zehn Minuten später ist der Raum ein anderer. Einer zählt auf, warum das neue Framework in zwei Jahren tot sein wird. Eine andere erinnert an die Migration von vor vier Jahren, die „uns fast das Genick gebrochen hat“. Ein Dritter verschränkt die Arme und sagt gar nichts mehr, und gerade dieses Schweigen hört jeder im Raum.

Dabei war es nur ein Vorschlag, etwas anzuschauen.

Wer in IT-Teams arbeitet, erlebt diese Szene regelmäßig: bei der neuen Programmiersprache, beim neuen Ticketsystem, beim Umzug in die Cloud, bei der Einführung von KI-Werkzeugen. Die Heftigkeit der Reaktion steht in keinem Verhältnis zum Anlass. Und genau das ist der Hinweis darauf, was gerade passiert.

Eine Bedrohung, die keine Waffe braucht

Unser Gehirn unterscheidet schlecht zwischen einem Säbelzahntiger und einer Situation, in der wir möglicherweise unser Gesicht verlieren. Beides stuft es als Bedrohung ein, und auf beides reagiert es mit demselben alten Programm.

Die Stressforschung um den US-amerikanischen Psychologen Richard Lazarus (1922–2002), der in Berkeley lehrte, hat beschrieben, wie diese Einstufung zustande kommt. Stress entsteht danach aus zwei Bewertungen: Wir halten etwas für bedrohlich, und wir bezweifeln, dass unsere Mittel reichen, damit umzugehen. Bei einer neuen Technologie trifft beides zu, und zwar auf eine sehr persönliche Weise.

Für viele Entwicklerinnen und Entwickler ist das, was sie können, der Kern ihres Status im Team. Wer das alte Framework in- und auswendig kennt, ist die Person, die man fragt. Wer die Eigenheiten des Legacy-Systems versteht, ist unersetzlich. Eine neue Technologie stellt das alles infrage. Plötzlich ist man wieder Anfänger, und die Frage steht im Raum, ob man das Neue genauso gut beherrschen wird.

Das ist die Bedrohung. Sie betrifft Status, Zugehörigkeit und das eigene Können. Für unser Nervensystem ist das genug, um Alarm zu schlagen.

Widerstand gegen Veränderung: die Kampf-oder-Flucht-Reaktion im Meeting

Auf Bedrohung antworten wir mit drei uralten Mustern. Zwei davon hat Walter Bradford Cannon (1871–1945) beschrieben, ein US-amerikanischer Physiologe an der Harvard Medical School. Aufbauend auf dem französischen Physiologen Claude Bernard (1813–1878) und dem britischen Naturforscher Charles Darwin (1809–1882) untersuchte er, wie Tiere und Menschen ihren Körper bei Gefahr auf Höchstleistung umstellen, legte seine Befunde 1915 in „Bodily Changes in Pain, Hunger, Fear and Rage“ vor und prägte in den 1920er Jahren den Ausdruck Fight or Flight, Kampf oder Flucht. Das Totstellen gehört als drittes Muster dazu. In einem Meeting kann niemand weglaufen, und Totstellen bedeutet, dass die Entscheidung ohne einen fällt. Bleibt das Kämpfen.

Im Meeting klingt Kämpfen vernünftig:

• „Das skaliert doch nie.“
• „Hat sich das mal jemand richtig angeschaut?“
• „Die Community ist viel zu klein.“
• „Wer soll das bitte warten?“

Jeder dieser Sätze kann ein berechtigter Einwand sein. Im Kampfmodus werden sie zu Munition. Man erkennt den Unterschied an der Energie dahinter: Ein Einwand will eine Antwort. Munition will gewinnen.

Im Drama-Dreieck, mit dem der US-amerikanische Psychiater Stephen Karpman (geboren 1942) 1968 die Rollen beschrieben hat, in die Menschen unter Druck geraten, heißt diese Haltung Schurkenrolle. Der Schurke greift an, um sich zu schützen. Er glaubt in diesem Moment ehrlich, dass er das Team vor einem Fehler bewahrt. Und manchmal hat er sogar recht. Nur hört ihm niemand mehr zu, weil seine Art zu argumentieren die anderen ebenfalls in Abwehr bringt.

Warum gute Argumente nicht helfen

Hier liegt der Grund, warum die meisten Technologie-Diskussionen sich im Kreis drehen. Wer im Kampfmodus ist, ist für Argumente kaum noch erreichbar. Unter Bedrohung schaltet das Gehirn auf ein schnelles, vereinfachtes Denken um, das Informationen nach Freund und Feind sortiert. Das sauberste Benchmark-Ergebnis landet dann auf der Feind-Seite, weil es vom Gegner kommt.

Du kennst die Innensicht vermutlich auch. Du sitzt im Meeting und merkst, wie dein Puls steigt, weil jemand dein geliebtes Tool kritisiert. Oder du ertappst dich dabei, im Kopf schon das Gegenargument zu formulieren, während der andere noch redet. Oder du gehst aus der Diskussion und weißt hinterher nicht mehr genau, worum es eigentlich ging, nur noch, dass du gewinnen wolltest.

Spätestens dann ist aus dem Technologiestreit Drama mit technischem Vokabular geworden.

Grundlagen: Woher der Begriff Widerstand gegen Veränderung kommt

Kaum ein Begriff aus der Organisationsforschung ist so selbstverständlich geworden wie Widerstand gegen Veränderung. Er steht in Change-Management-Handbüchern, in Projektplänen und in den Köpfen von Führungskräften, die eine neue Technologie einführen sollen. Seine Geschichte ist knapp achtzig Jahre alt, und fast jeder Schritt darin wurde später angezweifelt. Wer sie kennt, hört im Architektur-Meeting genauer hin.

Kurt Lewin: Kräfte, die einander die Waage halten

Am Anfang steht Kurt Lewin (1890–1947), ein deutsch-amerikanischer Psychologe, der in der damals preußischen Provinz Posen geboren wurde, in Berlin lehrte und 1933 in die USA emigrierte. Lewin wollte Verhalten erklären, ohne es allein der Persönlichkeit zuzuschreiben. Er beschrieb es als Ergebnis eines Feldes von Kräften, die aus der Person und aus ihrer Umgebung zugleich wirken, und nannte seinen Ansatz Feldtheorie. 1945 gründete er am Massachusetts Institute of Technology das Research Center for Group Dynamics.

Für Veränderungen in Gruppen entwickelte Lewin ein Bild, das bis heute nachwirkt. Ein bestehender Zustand, etwa die Arbeitsweise eines Teams, ist danach ein Gleichgewicht. Treibende Kräfte drücken in Richtung Veränderung, hemmende Kräfte halten dagegen, und solange sich beide die Waage halten, bleibt der Zustand stabil. In seinem letzten großen Aufsatz, „Frontiers in Group Dynamics“, der 1947 im ersten Band der neuen Zeitschrift Human Relations erschien, sprach Lewin davon, dass ein Gleichgewicht erst aufgetaut werden müsse, bevor sich etwas bewegt, und danach wieder gefestigt. Wer nur die treibenden Kräfte verstärkt, erhöht nach Lewin die Spannung im Feld, und die hemmenden Kräfte wachsen mit.

Im Architektur-Meeting kann man diese Kräfte fast zählen. Der Vorschlag, das Framework zu wechseln, ist eine treibende Kraft. Das Wissen um das alte System, die Erinnerung an die letzte Migration und der Status der Experten sind hemmende Kräfte. Je entschiedener der Vorschlag vorgetragen wird, desto heftiger wird widersprochen. Für Lewin war Widerstand eine Eigenschaft des ganzen Feldes, an der alle Beteiligten mitwirken, auch diejenigen, die verändern wollen.

Die Pyjamafabrik in Virginia

Den Begriff selbst prägte eine Studie, die aus Lewins Umfeld stammt. Die Harwood Manufacturing Corporation, ein Textilhersteller mit einer Fabrik in Virginia, hatte ein wiederkehrendes Problem. Immer wenn Arbeitsabläufe geändert wurden, sank die Produktion, Kündigungen häuften sich, und die Beschäftigten reagierten feindselig auf das Management. Ihr Leiter Alfred J. Marrow (1905–1978), ein promovierter Psychologe, der später Lewins Biografie schrieb, hatte Lewin schon 1939 eingeladen, um über die Arbeitsprobleme zu sprechen. In den folgenden Jahren arbeiteten mehrere Psychologen in der Fabrik, darunter John R. P. French Jr. (1913–1995), ein US-amerikanischer Sozialpsychologe, der später durch seine Arbeiten über die Grundlagen von Macht bekannt wurde. Zusammen mit einem Mitarbeiter der Firma schrieb French die bekannteste Studie, die in Harwood entstand.

1948 veröffentlichten die beiden ihre Ergebnisse unter dem Titel „Overcoming Resistance to Change“. Sie hatten Arbeitsgruppen, deren Tätigkeit sich ändern sollte, auf drei Arten an der Veränderung beteiligt:

1. Ohne Beteiligung: Die Änderung wurde wie üblich angekündigt, die Beschäftigten durften Fragen stellen.
2. Über Vertreter: Die Gruppe erhielt ausführlichere Informationen und wählte Vertreter, die an der Planung der neuen Abläufe mitwirkten.
3. Mit voller Beteiligung: Alle Mitglieder der Gruppe diskutierten mit dem Management und machten eigene Vorschläge für die neuen Methoden.

Die erste Gruppe fiel in ihrer Leistung deutlich ab und erreichte das alte Niveau nicht wieder, und die Feindseligkeit gegenüber dem Management wuchs. Die zweite Gruppe brauchte etwa zwei Wochen, um zur alten Leistung zurückzufinden. Die Gruppen mit voller Beteiligung übertrafen ihre frühere Leistung bald. Leistung und Feindseligkeit verhielten sich gegenläufig zum Grad der Beteiligung.

Die Studie wurde zum Klassiker und zog Kritik auf sich. Kritiker wiesen darauf hin, dass ein Firmenchef, der selbst Psychologe war, keine typische Fabrik führte, dass die Beschäftigten beteiligenden Verfahren gegenüber ohnehin aufgeschlossen waren und dass die Ziele schon vorher feststanden, die Beteiligung also auch eine Form der Lenkung war. Und schon der Titel enthielt eine Annahme, die später zum Streitpunkt werden sollte: dass Widerstand etwas ist, das bei den Beschäftigten entsteht und das man überwinden muss.

Paul Lawrence: Was Ingenieure übersehen

Sechs Jahre später richtete ein Forscher der Harvard Business School den Blick auf die andere Seite des Tisches. Paul R. Lawrence (1922–2011), US-amerikanischer Organisationsforscher, veröffentlichte 1954 in der Harvard Business Review den Aufsatz „How to Deal with Resistance to Change“. Er hatte in Fabriken beobachtet, wie technische Neuerungen eingeführt wurden, und kam zu einem Befund, der für jedes IT-Team aufschlussreich ist.

Lawrence unterschied an jeder Veränderung einen technischen und einen sozialen Teil. Der technische Teil ist die neue Maschine oder das neue Verfahren. Der soziale Teil ist die Frage, wie sich durch die Neuerung die Beziehungen zwischen den Menschen verschieben: wer wen fragt, wer als kompetent gilt, wessen Erfahrung noch zählt. Seine Schlüsse lassen sich in drei Sätzen zusammenfassen:

• Abgelehnt wird in der Regel die soziale Veränderung, die eine technische Neuerung mit sich bringt: neue Abhängigkeiten, neue Experten, verschobene Zuständigkeiten.
• Ein großer Teil des Widerstands ist unnötig. Er entsteht aus blinden Flecken der Fachleute, die die Neuerung einführen: Sie sind mit technischen Details beschäftigt und übersehen das praktische Wissen der Menschen, die mit dem Alten arbeiten.
• Widerstand ist ein Signal. Lawrence hielt ihn für sich genommen für neutral und sah in ihm einen wichtigen Hinweis, dem das Management nachgehen sollte.

Eines seiner Beispiele könnte aus jedem Softwareunternehmen stammen. Dieselbe technische Änderung wurde bereitwillig angenommen, als ein vertrauter Kollege sie vorschlug, und stieß auf Ablehnung, als ein neuer Ingenieur sie ohne Erklärung durchsetzen wollte. 1969 druckte die Harvard Business Review den Aufsatz erneut, mit einem Nachwort, in dem Lawrence festhielt, dass sich an den menschlichen Seiten des Themas wenig geändert habe. Er fügte einen Satz hinzu, der in vielen Change-Projekten fehlt: Wir alle sind zu manchen Zeiten diejenigen, die sich widersetzen, und zu anderen diejenigen, die verändern wollen.

Für das Architektur-Meeting ist Lawrences Unterscheidung der Schlüssel. Über das Framework wird gestritten, und das Framework ist der technische Teil. Verhandelt wird der soziale Teil: Wer ist nach dem Wechsel noch die Person, die man fragt? Wessen Arbeit der letzten Jahre zählt dann noch? Die Kollegin, die an die Migration vor vier Jahren erinnert, stellt damit auch die Frage, wer damals den Preis bezahlt hat.

Ein Begriff verliert seinen Zusammenhang

Ein halbes Jahrhundert später stellten zwei Managementforscher der George Washington University den Begriff grundsätzlich infrage. Sie untersuchten 1999 im Journal of Applied Behavioral Science, wie der Ausdruck Widerstand gegen Veränderung über die Jahrzehnte verwendet worden war.

Ihr Befund: Lewin hatte Widerstand als Kraft in einem ganzen System beschrieben, die Führungskräfte und Beschäftigte gleichermaßen betrifft. Mit der Zeit blieb das Wort erhalten, und sein Zusammenhang ging verloren. Aus der Systemkraft wurde ein psychologisches Problem einzelner Menschen, das Beschäftigte gegen Führungskräfte stellt. Diese Deutung, so die beiden Forscher, verstellt den Blick darauf, wie Veränderung tatsächlich abläuft, und sie schlugen vor, nach brauchbareren Begriffen zu suchen.

In der Sprache des Drama-Dreiecks ist das eine bemerkenswerte Beobachtung. Wer im Meeting von Widerstand spricht, hat die Rollen bereits verteilt: Die Skeptiker sind die Schurken, die den Fortschritt aufhalten, und die Befürworter sind die Opfer ihrer Sturheit. Das Wort selbst wird zum Spielzug.

Widerstand als Teil einer Beziehung

2008 griffen drei Organisationsforscher die Debatte auf und erweiterten sie, angeführt von einem Managementforscher der Ohio State University. In der Academy of Management Review veröffentlichten sie einen Aufsatz mit dem Titel „Resistance to Change: The Rest of the Story“, auf Deutsch etwa: der Rest der Geschichte. Sie machten drei Punkte:

1. Widerstand ist auch eine Deutung. Was als Widerstand gilt, hängt davon ab, wie diejenigen, die verändern wollen, das Verhalten der anderen einordnen. Eine kritische Frage kann als Interesse gelesen werden oder als Blockade.
2. Die Veränderer tragen dazu bei. Gebrochene Zusagen aus früheren Veränderungen, verletztes Vertrauen und missglückte Kommunikation erzeugen genau die Reaktionen, die später als Widerstand beklagt werden.
3. Widerstand kann eine Ressource sein. Er hält das Thema im Gespräch, deckt Schwächen auf und kann die Qualität einer Veränderung verbessern.

Der zweite Punkt erklärt den Satz über die Migration, die „uns fast das Genick gebrochen hat“. Dieses Team hat eine Vorgeschichte. Vielleicht wurde damals versprochen, dass die Umstellung drei Monate dauert, und es wurden zwölf. Vielleicht hat niemand gefragt, wer die Nächte im Betrieb übernommen hat. Wer heute einen Wechsel vorschlägt, erbt diese Geschichte, ob er sie kennt oder nicht.

Trigger: Warum ein einziger Vorschlag so viel auslöst

Von innen betrachtet ist das, was die Organisationsforschung Widerstand nennt, eine Stressreaktion, ausgelöst von Triggern. Ein Trigger ist ein Reiz, den unser Gehirn als möglicherweise bedrohlich einstuft und der deshalb eine Stressreaktion auslösen kann.

Im Buch „Dramafreie Arbeitswelt“ steht eine Liste allgemeiner Trigger, die bei den meisten Menschen wirken. Einige davon lesen sich wie die Beschreibung eines typischen Technologiewechsels:

• ungeplante Änderungen,
• Verlust der Kontrolle oder das Gefühl von Machtlosigkeit,
• Zwang,
• vor Publikum kritisiert werden,
• ungefragte Ratschläge,
• mangelnde Wertschätzung.

Ein einziger Vorschlag für ein neues Framework kann mehrere dieser Trigger gleichzeitig treffen. Er kommt ungeplant, er nimmt Kontrolle über das gewohnte Werkzeug, er wird oft vor dem ganzen Team gemacht, und er klingt für manche wie eine Abwertung der bisherigen Arbeit. Jeder Trigger allein wäre aushaltbar. Zusammen erzeugen sie eine Bedrohung, die im Nervensystem mit voller Wucht ankommt, während das Protokoll des Meetings nur einen Tagesordnungspunkt verzeichnet. Dazu kommt die Erinnerung: Ein Team mit einer schmerzhaften Migration im Rücken hört das Wort „Migration“ anders.

Hier treffen sich Lawrence und die Stressforschung. Lawrences sozialer Teil der Veränderung, also Status, Zugehörigkeit und die Frage, wessen Wissen zählt, ist genau das Material, aus dem die stärksten Trigger gemacht sind.

Wo sich die Modelle widersprechen

Die Forscher, die hier vorkommen, beschreiben dasselbe Phänomen. An vier Stellen widersprechen sie einander so deutlich, dass die Spannung selbst lehrreich ist.

1. Gibt es Widerstand überhaupt? Die Forscher in Harwood und Lawrence hielten ihn für real und erklärten ihn mit der Art, wie Veränderungen eingeführt werden. Die beiden Forscher aus Washington hielten den Begriff für irreführend, weil er die Schuld bei den Beschäftigten ablädt. Das Team aus Ohio hält ihn für real und zugleich für eine Deutung, an der die Veränderer mitwirken.
2. Reflex oder Argument? Aus Sicht der Stressforschung ist der Kampfmodus eine unwillkürliche Reaktion des Nervensystems. Für Lawrence und für das Team aus Ohio trägt Widerstand Information, die man ernst nehmen sollte. Beides stimmt zugleich: Der Reflex verpackt echte Einwände in eine Form, in der sie niemand mehr hören will. Im Meeting vom Anfang steckt in „Wer soll das bitte warten?“ eine berechtigte Frage nach Betriebskosten, vorgetragen als Munition.
3. Beteiligung als Lösung oder als Lenkung? Die Harwood-Studie zeigte, dass Beteiligung Widerstand verringert. Ihre Kritiker wandten ein, dass Beteiligung manipulativ wird, wenn das Ergebnis vorher feststeht. Lawrence formulierte die Bedingung in einem Satz: Echte Beteiligung beruht auf Respekt.
4. Wer verändert wen? In der verbreiteten Lesart von Lewins Modell taut eine Führungskraft die anderen auf. Drei Managementforscher zeigten 2016 in der Zeitschrift Human Relations, dass sich das bekannte Drei-Schritte-Modell in Lewins eigenen Schriften kaum findet und erst nach seinem Tod zu der Formel wurde, die heute gelehrt wird. Lewin selbst sah das ganze Feld in Bewegung, und Lawrence schrieb 1969, dass wir alle mal verändern und mal bremsen. Im Architektur-Meeting gilt das auch für die Person, die den Vorschlag macht.

Daraus folgt eine Einsicht, die für jede Führungskraft in der IT nützlich ist: Widerstand gegen Veränderung ist eine Information. Er zeigt, welche Trigger die Veränderung gerade auslöst und welcher soziale Teil verhandelt wird. Wer gegen den Widerstand argumentiert, verstärkt oft die Bedrohung, die ihn ausgelöst hat.

Was möglich ist

Teams, die das verstanden haben, diskutieren neue Technologie anders. Die Entscheidung bleibt schwer, und sie wird wieder eine Sachentscheidung. Das gelingt, wenn die Beteiligten ihren eigenen Kampfmodus früh genug bemerken und die Bedrohung hinter dem Streit ansprechen können, ohne dass jemand das Gesicht verliert.

Das Architektur-Meeting kann auch eine andere Wendung nehmen. Derselbe Satz über das Framework fällt, und wieder kommt der Hinweis auf die Migration von vor vier Jahren. Der Kollege, der den Vorschlag gemacht hat, spürt den Impuls, die Benchmarks auf den Bildschirm zu holen, und fragt lieber nach, was damals eigentlich passiert ist. Die Kollegin erzählt von drei Monaten Plan, zwölf Monaten Wirklichkeit und einem Team, das monatelang nachts Rufbereitschaft hatte. Der Kollege mit den verschränkten Armen sagt zum ersten Mal etwas: dass er der Einzige ist, der das alte Build-System versteht. Am Ende des Meetings steht eine Liste mit drei Bedingungen, unter denen das Team einen Versuch wagen würde, und ein Termin in zwei Wochen, an dem über das Framework entschieden wird.

Beides lässt sich lernen. Der Selbstlernkurs Dramafreiheit zeigt, wie der Kampfmodus entsteht und wie man ihn rechtzeitig bemerkt. Mehr dazu auf dramafreiheit.de.

Löst ein kleiner Vorschlag einen großen Streit aus, dann verhandelt das Team gerade Status, Vertrauen und seine Vorgeschichte.

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Quellen

1. Cannon, Walter B.: Bodily Changes in Pain, Hunger, Fear and Rage. D. Appleton, New York 1915.
2. Coch, Lester; French, John R. P. Jr.: Overcoming Resistance to Change. Human Relations 1 (4), 1948, S. 512–532.
3. Cummings, Stephen; Bridgman, Todd; Brown, Kenneth G.: Unfreezing Change as Three Steps. Rethinking Kurt Lewin's Legacy for Change Management. Human Relations 69 (1), 2016, S. 33–60.
4. Dent, Eric B.; Goldberg, Susan Galloway: Challenging „Resistance to Change“. The Journal of Applied Behavioral Science 35 (1), 1999, S. 25–41.
5. Ford, Jeffrey D.; Ford, Laurie W.; D'Amelio, Angelo: Resistance to Change. The Rest of the Story. Academy of Management Review 33 (2), 2008, S. 362–377.
6. Heinze, Holger: Dramafreie Arbeitswelt. Haufe, 2024.
7. Karpman, Stephen B.: Fairy Tales and Script Drama Analysis. Transactional Analysis Bulletin 7 (26), 1968, S. 39–43.
8. Lawrence, Paul R.: How to Deal with Resistance to Change. Harvard Business Review 32 (3), Mai/Juni 1954, S. 49–57. Wiederabdruck mit Nachwort in Harvard Business Review 47 (1), Januar/Februar 1969.
9. Lazarus, Richard S.; Folkman, Susan: Stress, Appraisal, and Coping. Springer, New York 1984.
10. Lewin, Kurt: Frontiers in Group Dynamics. Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change. Human Relations 1 (1), 1947, S. 5–41.
11. Marrow, Alfred J.: The Practical Theorist. The Life and Work of Kurt Lewin. Basic Books, New York 1969.