Warum der Druck vom Management bei dir landet

Wer ein Entwicklungs- oder Betriebsteam leitet und selbst eine Chefin oder einen Chef über sich hat, steht oft genau dazwischen. Für diese Teamleads und Führungskräfte in der IT ist der Artikel geschrieben. Die Beispiele stammen aus Softwareprojekten mit Go-Live-Terminen und vollem Backlog. Es geht um die Sandwichposition zwischen Management und Team und um die Rolle, die Teamleads dort fast automatisch übernehmen: die Retterrolle. Der Artikel erzählt, woher das Bild des Retters stammt, was die Forschung über die Mitte einer Organisation herausgefunden hat und warum gerade Teamleads in der IT so verlässlich in diese Rolle geraten. Wer sie erkennt, trägt den Druck anders.

Freitagnachmittag kommt die Nachricht von oben: Der Kunde hat das Go-Live vorgezogen, zwei Wochen früher, und das Feature, das eigentlich für das nächste Quartal geplant war, muss jetzt doch rein. Dein Bereichsleiter schreibt dazu: „Ich weiß, das ist sportlich, aber ihr schafft das.“

Am Montag stehst du vor deinem Team. Du weißt, was kommt. Die einen werden die Augen verdrehen, die anderen nach dem Warum fragen, wieder andere werden schweigen und dir hinterher im Chat schreiben, dass das so nicht geht. Und du stehst dazwischen, mit einer Deadline, die du nicht gesetzt hast, und einem Team, das sie nicht halten will.

Der Druck kommt bei dir an: im Magen, im Schlaf, im Ton, mit dem du am Dienstag auf eine harmlose Frage antwortest. Für Priorisierung, Umplanung und Abstriche am Umfang, also für das, was das Projekt jetzt bräuchte, bleibt dabei kaum Raum.

Die Sandwichposition im Drama-Dreieck

Der US-amerikanische Psychiater Stephen Karpman (geboren 1942) hat 1968 das Drama-Dreieck beschrieben. Es zeigt drei Rollen, in die Menschen unter Druck geraten: Opfer, Retter und Schurke. Was es so treffend macht: Diese Rollen verteilen sich auf Menschen in einem Raum und ebenso auf die Ebenen einer Organisation.

In der Szene von oben sieht das Dreieck so aus:

• Das Management erscheint dem Team als Schurke. Es setzt unrealistische Termine und hat keine Ahnung, was das technisch bedeutet.
• Das Team sieht sich als Opfer. Es wird überrollt, nicht gefragt und soll ausbaden, was andere versprochen haben.
• Und du landest fast automatisch in der Retterrolle. Du fängst den Druck ab, verhandelst, übernimmst selbst Aufgaben, arbeitest am Wochenende, damit das Team nicht noch mehr belastet wird.

Die Retterrolle fühlt sich gut an. Sie wirkt verantwortungsvoll, fürsorglich, loyal. Und genau deshalb ist sie so schwer zu erkennen.

Warum der Retter das Drama verlängert

Der Retter nimmt das Problem auf sich und verschiebt es damit an einen Ort, an dem es außer ihm niemand mehr sieht. So hält er die anderen beiden Rollen stabil: Das Management lernt nicht, dass seine Termine Folgen haben, weil der Teamlead sie irgendwie möglich macht. Das Team lernt nicht, selbst zu verhandeln oder zu priorisieren, weil der Teamlead das übernimmt. Und der Teamlead selbst zahlt mit Abenden und Wochenenden.

Dazu kommt ein Mechanismus, den fast jeder kennt, der lange genug gerettet hat: Irgendwann kippt die Rolle. Der Retter fühlt sich ausgenutzt und wird zum Opfer: „Ich mache hier alles, und keiner sieht es.“ Oder er wird zum Schurken und lässt den Druck doch ungefiltert nach unten durch, nur später und heftiger.

Was der Druck mit dir macht

Hinter all dem steht eine Stressreaktion. Der US-amerikanische Psychologe Richard Lazarus (1922–2002) hat 1984 mit der US-amerikanischen Psychologin Susan Folkman (geboren 1938), später Professorin an der University of California in San Francisco, in „Stress, Appraisal, and Coping“ beschrieben, dass Stress entsteht, wenn wir eine Situation als bedrohlich einschätzen und unsere Mittel für unzureichend halten. Eine vorgezogene Deadline bei vollem Backlog ist genau das. Die Folge ist ein Gehirn im Überlebensmodus: schnelles, vereinfachtes Denken, wenig Geduld, wenig Spielraum für die Frage, was eigentlich wichtig ist.

Wer schon einmal in dieser Position war, kennt die typischen Züge. Du sagst dem Bereichsleiter zu, obwohl du weißt, dass es nicht klappen kann. Oder du verschweigst dem Team einen Teil des Drucks, um es zu schonen, und wunderst dich später, warum es nicht verstanden hat, wie ernst die Lage war. Oder du sitzt am Sonntagabend am Laptop und schreibst Code, den eigentlich jemand anderes hätte schreiben sollen.

Grundlagen: Woher die Retterrolle kommt und warum die Sandwichposition sie so verlässlich hervorbringt

Von allen Drama-Rollen ist die Retterrolle die angesehenste. Wer rettet, gilt als hilfsbereit, engagiert und verlässlich. Gerade deshalb lohnt sich ein genauer Blick darauf, woher das Modell stammt, was die Rolle ausmacht und was die Forschung über die Position in der Mitte einer Organisation herausgefunden hat. Die Geschichte führt von einem Psychiater in San Francisco über einen Münchner Psychoanalytiker zu Organisationsforschern in Michigan, New York, Los Angeles und Toronto.

Eric Berne und die Spiele der Erwachsenen

Am Anfang steht Eric Berne (1910–1970), ein kanadisch-amerikanischer Psychiater, der in Montreal Medizin studiert und in den USA eine psychoanalytische Ausbildung durchlaufen hatte. In San Francisco begann er, das psychoanalytische Modell in Frage zu stellen, weil es ihm zu wenig beobachtbar war. Er suchte nach einer einfacheren Methode, um zu verstehen, was zwischen Menschen geschieht, und entwickelte daraus die Transaktionsanalyse. Ihr bekanntester Baustein sind die drei Ich-Zustände Eltern-Ich, Erwachsenen-Ich und Kind-Ich, aus denen heraus Menschen miteinander sprechen.

1964 erschien Bernes Buch „Games People Play“, auf Deutsch 1967 als „Spiele der Erwachsenen“. Es wurde ein Bestseller. Berne beschreibt darin Spiele als wiederkehrende, vorhersehbare Abfolgen von Gesprächszügen mit einer verdeckten Absicht, die regelmäßig mit einem schlechten Gefühl für alle Beteiligten enden. Eines der Spiele, die Berne katalogisierte, trägt den Titel „Ich will dir doch nur helfen“. Berne zählte es zu den Spielen, die in Beratungsräumen gespielt werden, besonders häufig von Sozialarbeiterinnen und Therapeuten. Ein Helfer gibt Ratschläge, die nicht fruchten, versucht es wieder und wieder, ohne seine eigenen Beweggründe zu prüfen, und steht am Ende verwirrt da, gekränkt über die Undankbarkeit des anderen. In genau dieser Kränkung sah Berne den verdeckten Gewinn des Helfers, und sie verrät etwas über seine Motive. Damit hatte Berne den späteren Retter bereits gesehen, allerdings als eines von vielen Spielen und ohne Modell, das die Rollen miteinander verbindet.

Seine Studierenden lud er jeden Dienstag in sein Haus ein, und eine der Regeln dieser Runde verlangte, dass jede Theorie so einfach sein musste, dass man sie einem achtjährigen Kind, einem Bauern aus dem Mittleren Westen und einem Professor am Massachusetts Institute of Technology erklären konnte.

Stephen Karpman: Wie aus Spielzügen und einem Märchen ein Dreieck wurde

Einer der Studenten in dieser Runde war Stephen Karpman. Er hatte gerade sein Medizinstudium an der Duke University abgeschlossen und bildete sich bei Berne in Psychiatrie weiter. Karpman sah, wie mächtig die Transaktionsanalyse war, und zugleich, wo sie an Grenzen stieß: Sie war komplex, nur Fachleuten zugänglich und auf Diagnose ausgerichtet. Berne hatte Dutzende Spiele beschrieben, aber kaum Auswege aus ihnen. Karpman beschäftigte sich mit genau dieser Frage.

Sein Ausgangspunkt war ungewöhnlich. Karpman zeichnete Spielzugdiagramme aus dem American Football, mit Blocks, Täuschungen und Passwegen, und übertrug sie auf das, was Menschen in Konflikten miteinander tun. Über dreißig Diagrammformen soll er ausprobiert haben, bevor er beim Dreieck blieb. Das Modell prüfte er an Fällen aus seiner Arbeit und in Bernes Runde, bevor er es 1968 veröffentlichte. Der Aufsatz erschien im Transactional Analysis Bulletin unter dem Titel „Fairy Tales and Script Drama Analysis“ und zeigte das Dreieck am Märchen vom Rotkäppchen. Berne nannte es „Karpmans Dreieck“ und soll zu ihm gesagt haben, mit diesem Modell werde man ihn noch in hundert Jahren zitieren. 1972 erhielt Karpman dafür den Eric Berne Memorial Scientific Award.

Karpmans entscheidende Beobachtung betraf die Bewegung im Dreieck. Spannend wird ein Drama in dem Moment, in dem die Figuren ihre Rollen tauschen: Der Retter wird zum Opfer, das Opfer zum Schurken, der Schurke zum Opfer. Solange alle in ihren Rollen bleiben, ist die Lage stabil und zäh. Erst der Rollentausch erzeugt die Überraschung, den Streit und die Kränkung, die alle Beteiligten hinterher als Drama erinnern. Genau diesen Tausch erlebt der Teamlead, der nach Wochen des Rettens sagt: „Ich mache hier alles, und keiner sieht es.“ In diesem Satz ist der Retter zum Opfer geworden, und das Team, das er eben noch beschützt hat, ist in seinen Augen der neue Schurke.

Die Retterrolle im Drama-Dreieck: hilfsbereit, angesehen, übergriffig

Im Buch „Dramafreie Arbeitswelt“ beschreibe ich den Antrieb des Retters mit einem Satz: „Wenn ich mich nützlich mache, dann wird die Gruppe auf mich aufpassen.“ Retter wollen gebraucht, geschätzt und gemocht werden, und sie sammeln durch ihr Retten Punkte. Sie lösen Probleme, liefern Antworten, Gründe und Ausreden, teilweise bevor die anderen sich überhaupt die Frage gestellt haben. Damit nehmen sie denen in der Opferrolle die Verantwortung ab und entmündigen sie, freundlich und mit den besten Absichten.

Die Retterrolle enthält alle drei Überlebensreflexe, die der US-amerikanische Physiologe Walter Bradford Cannon (1871–1945) 1915 in „Bodily Changes in Pain, Hunger, Fear and Rage“ als Kampf und Flucht beschrieb und die seine Nachfolger um das Totstellen ergänzten, und das macht sie in der Sandwichposition so vielseitig einsetzbar:

• Kampf: übergriffige Hilfsangebote, die Übernahme von Verantwortung für andere und der Stellvertreterkampf mit dem Schurken im Namen des Opfers. Im Büro heißt das: Der Teamlead verhandelt mit dem Bereichsleiter, ohne das Team zu fragen, was es eigentlich braucht.
• Flucht: das Übergehen eigener Bedürfnisse und die Ablenkung von eigenen Problemen durch das Retten anderer. Der Teamlead programmiert am Sonntag, und das klärende Gespräch mit dem Bereichsleiter bleibt liegen.
• Totstellen: Auf Sanitäter schießt man nicht. Wer rettet, ist schwer zu kritisieren, und wer an einer Stelle rettet, ist für den eigenen Konflikt an einer anderen Stelle nicht verfügbar. Das Nein zur unrealistischen Deadline wird nie ausgesprochen.

Wolfgang Schmidbauer und das Helfersyndrom in der Führung

Neun Jahre nach Karpman beschrieb ein deutscher Psychoanalytiker dasselbe Muster aus einer anderen Richtung. Wolfgang Schmidbauer, geboren 1941, promovierter Psychologe aus München, veröffentlichte 1977 „Die hilflosen Helfer“. Er untersuchte darin Menschen in helfenden Berufen, Pflegekräfte, Sozialarbeiterinnen, Ärzte, und prägte den Begriff Helfersyndrom. Schmidbauer beobachtete Helfer, denen es schwerfällt, selbst Hilfe anzunehmen, deren Selbstwert eng daran hängt, gebraucht zu werden, und die an der Überforderung ihrer eigenen Ideale erschöpfen.

Karpman und Schmidbauer setzen an verschiedenen Stellen an. Karpman beschreibt eine Rolle, die jeder Mensch in einer bestimmten Situation einnehmen und wieder ablegen kann. Schmidbauer fragt nach der Lebensgeschichte, die einen Menschen besonders anfällig für das Helfen macht. Für Führungskräfte ist beides aufschlussreich, und Schmidbauers Kernbeobachtung lässt sich ohne seine psychoanalytische Deutung übernehmen: Helfen kann dem Helfer dienen. Ein Teamlead, dessen Gefühl von Wert daran hängt, dass das Team ihn braucht, hat einen stillen Grund, das Team in der Opferrolle zu halten.

Rollenkonflikt: Was Robert Kahn 1964 über die Mitte herausfand

Dass die Sandwichposition selbst Stress erzeugt, unabhängig davon, wer sie besetzt, zeigte die Organisationsforschung schon in den 1960er Jahren. Der US-amerikanische Sozialpsychologe Robert L. Kahn (1918–2019), Gründungsmitglied des Institute for Social Research an der University of Michigan, veröffentlichte 1964 mit Kollegen die Studie „Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity“.

Kahn und sein Team beschrieben jede Position in einer Organisation als Knoten in einem Netz von Erwartungen. Um jede Person herum gibt es Rollensender, also Menschen, die ihr sagen oder zeigen, was sie von ihr erwarten. Daraus entstehen zwei Arten von Stress:

1. Rollenkonflikt: Verschiedene Rollensender erwarten gleichzeitig Dinge, die sich nicht miteinander vereinbaren lassen.
2. Rollenmehrdeutigkeit: Unklar ist, was überhaupt erwartet wird.

Beides ging in ihren Befragungen mit innerer Anspannung, geringerer Arbeitszufriedenheit und sinkendem Vertrauen in die Rollensender einher. Besonders ausgesetzt waren Menschen in Positionen an den Grenzen einer Einheit, die zwischen verschiedenen Gruppen vermitteln müssen.

Für einen IT-Teamlead lassen sich die Rollensender leicht aufzählen: der Bereichsleiter, der den Termin will, das Team, das Qualität will, der Product Owner, der den Umfang will, der Betrieb, der Stabilität will, und der Kunde, der alles will. Ein vorgezogenes Go-Live verwandelt diese Erwartungen schlagartig in einen Rollenkonflikt. Aus dieser Sicht ist die Retterrolle eine Art, den Konflikt aufzulösen: Der Teamlead nimmt die unvereinbaren Erwartungen in seine eigene Zeit und seinen eigenen Körper auf, damit nach außen alle zufrieden wirken.

Die Sandwichposition in der Forschung zum mittleren Management

Ein halbes Jahrhundert später haben zwei Forschungsrichtungen diesen Befund bestätigt und vertieft.

Ein Team der Mailman School of Public Health an der Columbia University in New York wertete 2015 Daten aus einer landesweiten Gesundheitsbefragung in den USA aus, mit fast 22.000 Vollzeitbeschäftigten. Menschen mit Vorgesetzten- und Managementaufgaben in der Mitte der Hierarchie berichteten deutlich häufiger von depressiven Beschwerden und Ängsten als Beschäftigte ohne Führungsverantwortung und als Inhaber. Die Forscher erklärten das mit der widersprüchlichen Lage dieser Menschen: Sie vertreten nach unten die Interessen der Eigentümer und unterliegen nach oben selbst Weisungen.

2017 lieferten zwei Organisationsforscher der University of Southern California und der University of Toronto die Theorie dazu. Ihr Aufsatz „The Psychology of Middle Power“ erschien in der Academy of Management Review und wurde 2018 als bester Artikel der Zeitschrift ausgezeichnet. Die bisherige Machtforschung hatte vor allem Menschen mit viel und Menschen mit wenig Macht verglichen. Die beiden interessierten sich für die Mitte, für Menschen, die im Lauf eines Tages ständig zwischen Gegenübern mit mehr und mit weniger Macht wechseln. Sie nannten das vertikales Code-Switching:

• Im Gespräch mit dem Bereichsleiter verhält sich der Teamlead wie jemand mit wenig Macht: Er hört zu, stimmt zu, passt sich an.
• Im Daily mit dem Team verhält er sich wie jemand mit viel Macht: Er gibt Richtung vor, entscheidet, setzt Prioritäten.

Je häufiger dieser Wechsel nötig ist, desto eher entsteht nach dieser Theorie ein Rollenkonflikt, und desto eher reagieren Menschen mit Hemmung: Sie werden vorsichtig, zögerlich und vermeiden Risiken. Liest man diese Theorie mit dem Drama-Dreieck im Kopf, ergibt sich eine aufschlussreiche Deutung. Die Retterrolle erspart dem Teamlead das anstrengende Hin und Her. Nach oben bleibt er dauerhaft im zustimmenden Modus und sagt zu. Nach unten wechselt er auf die Seite des Teams und erledigt dessen Arbeit mit. Das Code-Switching verschwindet, und mit ihm jede Gelegenheit, oben eine unbequeme Wahrheit auszusprechen und unten Verantwortung zu übergeben.

Delegation: Wer hat den Affen?

Wie sich Verantwortung im Alltag unbemerkt nach oben verschiebt, haben zwei Managementberater der US-amerikanischen Trainingsfirma William Oncken Corporation schon 1974 in einem der meistgelesenen Aufsätze der Harvard Business Review beschrieben. Ihr Text heißt „Management Time: Who's Got the Monkey?“.

Ihr Bild ist der Affe auf der Schulter. Der Affe steht für den nächsten Schritt in einer Aufgabe. Eine Mitarbeiterin begegnet ihrer Chefin auf dem Flur und sagt: „Wir haben da ein Problem.“ Die Chefin antwortet: „Lass mich darüber nachdenken, ich melde mich.“ In diesem Moment springt der Affe von der Schulter der Mitarbeiterin auf die der Chefin. Ab jetzt wartet die Mitarbeiterin, und die Chefin ist im Verzug. Die beiden Autoren formulierten es so: In dem Moment, in dem dein Problem zu meinem wird, hast du keines mehr. Wer genug Affen eingesammelt hat, arbeitet für sein Team, und das Team kontrolliert, ob er liefert.

In der Sprache des Drama-Dreiecks ist jeder eingesammelte Affe eine kleine Rettung. Die Autoren haben auch beschrieben, wie Affen zu ihren Besitzern zurückfinden. Das ist Handwerk und gehört in einen anderen Zusammenhang. Für diesen Artikel zählt die Beobachtung: Der Teamlead am Sonntagabend trägt eine Schulter voller Affen, die er am Freitag freiwillig übernommen hat.

Warum gerade IT-Teamleads retten

Für IT-Teamleads kommen drei Gründe zusammen, warum gerade sie in der Sandwichposition so leicht zu Rettern werden.

1. Die Herkunft. Viele Teamleads waren vorher die besten Technikerinnen und Techniker ihres Teams. Probleme selbst zu lösen ist die Fähigkeit, mit der sie aufgestiegen sind. Unter Druck greift jeder Mensch auf das zurück, was er am besten kann.
2. Die Belohnung. Organisationen belohnen Feuerwehreinsätze. Wer in der Nacht vor dem Release einspringt, bekommt Dank. Wer dafür sorgt, dass es solche Nächte gar nicht erst braucht, bleibt meist unsichtbar.
3. Die Loyalität. Teamleads stehen ihrem Team nahe und wollen es schützen. Das ist eine gute Absicht. Im Drama-Dreieck wird sie zur Falle, weil Schutz und Bevormundung schwer zu unterscheiden sind, wenn man selbst unter Druck steht.

Wie diese drei Gründe zusammenwirken, hat die IT-Branche in einer eigenen Figur festgehalten. Im Roman „The Phoenix Project“ von 2013, der in vielen Teams als Einführung in DevOps gelesen wird, gibt es den Ingenieur Brent. Brent kann alles, weiß alles und wird bei jedem Ausfall gerufen. Alle verlassen sich auf ihn, und genau deshalb hat niemand außer ihm gelernt, was er weiß. Im Lauf der Geschichte wird klar, dass Brent der Engpass ist, an dem jedes Projekt hängen bleibt, obwohl er ununterbrochen arbeitet. Brent ist ein Retter, wie ihn Karpman beschrieben hat, und viele Teamleads waren, bevor sie Teamleads wurden, der Brent ihres Teams. In der Sandwichposition kommt zu dieser Gewohnheit der Druck von oben hinzu, und aus dem gefragten Experten wird der Teamlead, der die Arbeit seines Teams am Sonntag selbst erledigt.

Wo sich die Modelle reiben

Die Denker, die hier vorkommen, beschreiben dasselbe Phänomen und erklären es unterschiedlich. An zwei Stellen lohnt es sich, die Spannung auszuhalten.

1. Liegt es an der Person oder an der Position? Schmidbauer sucht die Ursache in der Lebensgeschichte des Helfers. Kahn und die Machtforschung aus Los Angeles und Toronto finden sie in der Struktur der Organisation. Karpman beschreibt eine Rolle, die in der Situation entsteht. Alle drei Sichtweisen haben recht, und zusammen ergeben sie ein brauchbares Bild: Die Position lädt ein, die Stressreaktion nimmt die Einladung an, und die Entscheidung, ob man die Rolle weiterspielt, bleibt bei der Person.
2. Ist Helfen also schlecht? Das Buch „Dramafreie Arbeitswelt“ kennt ein gesund fürsorgliches Eltern-Ich, das Menschen und Teams entwickelt. Zur Retterrolle wird Hilfe erst, wenn sie übergriffig wird: wenn sie ungefragt kommt, wenn sie über das hinausgeht, was gebraucht wird, und wenn sie dem anderen das Lernen erspart. Die Grenze verläuft dort, wo die Verantwortung den Besitzer wechselt.

So wird verständlich, warum die Sandwichposition so viel Kraft kostet. Der Druck von oben und der Druck von unten treffen auf einen Menschen, der beides auffangen will. Auf Dauer hält das niemand durch, auch die engagiertesten Führungskräfte nicht.

Was möglich ist

Teamleads, die das Dreieck erkennen, setzen sich weiter für ihr Team ein, aus einer anderen Haltung heraus. Sie geben den Druck weiter, ohne ihn zu verstärken, und sie lassen Management und Team die Verantwortung tragen, die ihnen gehört. Wie das geht, ohne selbst in eine der drei Rollen zu kippen, ist Handwerk.

Wie das aussehen kann, zeigt derselbe Freitag mit einem anderen Verlauf. Die Nachricht vom vorgezogenen Go-Live kommt, und der Teamlead merkt, wie sich in ihm schon die Zusage formt, bevor er überhaupt nachgerechnet hat. Er antwortet dem Bereichsleiter, dass er am Montag mit dem Team rechnet und am Dienstag sagt, was in zwei Wochen machbar ist. Am Montag erzählt er dem Team, was oben entschieden wurde und was noch offen ist. Das Team rechnet selbst, streitet über den Umfang und schlägt vor, welches Feature in das nächste Release wandert. Mit diesem Vorschlag geht der Teamlead am Dienstag zum Bereichsleiter, und über den Umfang entscheidet der, dem diese Entscheidung gehört. Begeistert ist niemand. Am Sonntagabend bleibt der Laptop zu.

Der Selbstlernkurs Dramafreiheit widmet sich genau diesem Moment zwischen oben und unten. Was im Kurs steckt, steht auf dramafreiheit.de.

Wer den Druck von oben auffängt, damit unten nichts ankommt, hält das Drama am Laufen. Er bezahlt es nur selbst.

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Quellen

1. Anicich, Eric M.; Hirsh, Jacob B.: The Psychology of Middle Power. Vertical Code-Switching, Role Conflict, and Behavioral Inhibition. Academy of Management Review 42 (4), 2017, S. 659–682.
2. Berne, Eric: Games People Play. The Psychology of Human Relationships. Grove Press, New York 1964. Deutsch: Spiele der Erwachsenen. Rowohlt, Reinbek 1967.
3. Cannon, Walter B.: Bodily Changes in Pain, Hunger, Fear and Rage. D. Appleton, New York 1915.
4. Heinze, Holger: Dramafreie Arbeitswelt. Haufe, 2024.
5. Kahn, Robert L.; Wolfe, Donald M.; Quinn, Robert P.; Snoek, J. Diedrick; Rosenthal, Robert A.: Organizational Stress. Studies in Role Conflict and Ambiguity. Wiley, New York 1964.
6. Karpman, Stephen B.: Fairy Tales and Script Drama Analysis. Transactional Analysis Bulletin 7 (26), 1968, S. 39–43.
7. Kim, Gene; Behr, Kevin; Spafford, George: The Phoenix Project. A Novel about IT, DevOps, and Helping Your Business Win. IT Revolution Press, Portland 2013.
8. Lazarus, Richard S.; Folkman, Susan: Stress, Appraisal, and Coping. Springer, New York 1984.
9. Oncken, William Jr.; Wass, Donald L.: Management Time: Who's Got the Monkey? Harvard Business Review 52 (6), November/Dezember 1974, S. 75–80.
10. Prins, Seth J.; Bates, Lisa M.; Keyes, Katherine M.; Muntaner, Carles: Anxious? Depressed? You Might Be Suffering from Capitalism. Contradictory Class Locations and the Prevalence of Depression and Anxiety in the USA. Sociology of Health & Illness 37 (8), 2015, S. 1352–1372.
11. Schmidbauer, Wolfgang: Die hilflosen Helfer. Über die seelische Problematik der helfenden Berufe. Rowohlt, Reinbek 1977.