Warum gute Entwickler fliehen, lange bevor sie kündigen

Wer ein Entwicklerteam führt oder selbst in einem arbeitet, hat es vielleicht schon erlebt: Ein geschätzter Kollege kündigt, und hinterher sagen alle, sie hätten es kommen sehen. Darum geht es in diesem Text, um innere Kündigung, um das, was seit 2022 oft Quiet Quitting heißt, und um die Frage, warum gerade gute Entwicklerinnen und Entwickler innerlich gehen, lange bevor sie kündigen. Die Beispiele stammen aus Softwareteams mit Pull Requests, Planungsrunden und Retros. Der Artikel erzählt, was Ökonomie, Sozialpsychologie und Fluktuationsforschung über den Rückzug von Beschäftigten herausgefunden haben, von der Ökonomie der Abwanderung in den 1970er Jahren bis zu den Modellen, mit denen Forscher heute Kündigungen erklären. Wer die Zeichen versteht, sieht sie früher.

Die Kündigung kommt an einem Dienstag. Der Kollege, der das Zahlungsmodul fast allein gebaut hat, bittet um ein kurzes Gespräch. Er hat ein Angebot angenommen, drei Monate Kündigungsfrist, er will sauber übergeben. Auf die Frage nach dem Grund sagt er etwas Unverbindliches über neue Herausforderungen.

Im Team ist die Überraschung groß. Nur ein paar Leute sind nicht überrascht. Sie haben gesehen, was in den Monaten davor passiert ist. Dass er in Meetings kaum noch etwas gesagt hat. Dass seine Pull Requests kleiner wurden und seine Kommentare kürzer. Dass er bei der Planung keine Meinung mehr hatte. Dass er pünktlich um fünf den Rechner zugeklappt hat, er, der früher abends noch Ideen in den Chat geschrieben hat.

Die Kündigung war das Ende einer Flucht, die lange vorher begonnen hatte.

Innere Kündigung: Flucht ohne Tür

Bei Bedrohung greift der Körper auf drei uralte Reflexe zurück: Kampf, Flucht oder Totstellen. Der US-amerikanische Physiologe Walter Bradford Cannon (1871–1945) hat die Kampf-oder-Flucht-Reaktion 1915 in „Bodily Changes in Pain, Hunger, Fear and Rage“ als körperliche Antwort auf Gefahr beschrieben. Cannon untersuchte an der Harvard Medical School, wie Puls, Atmung und Verdauung sich verändern, wenn ein Tier Angst hat: Der Körper bereitet sich darauf vor, zu kämpfen oder wegzurennen.

Im Büro flieht man anders: Man zieht sich zurück, Stück für Stück. Zuerst aus den Diskussionen, dann aus der Verantwortung, dann aus der Leidenschaft für die eigene Arbeit. Der Körper ist noch da, der Kopf ist schon unterwegs.

Diese innere Flucht hat verschiedene Gesichter:

• Er macht nur noch, was im Ticket steht, und keinen Handgriff mehr.
• Er hört auf, Probleme anzusprechen, weil es ja doch nichts bringt.
• Er meldet sich nicht mehr freiwillig für die spannenden Aufgaben.
• Er sitzt in der Retro und sagt, eigentlich sei alles okay.
• Er aktualisiert sein Profil auf Karriereplattformen, sieht sich aber noch nicht wirklich um.

Hinter jedem dieser Punkte steckt ein Schutzreflex.

Wovor er flieht

Flucht hat immer einen Auslöser. Bei guten Entwicklerinnen und Entwicklern liegt er meistens in dem, was um die Technik herum passiert:

• ein Kollege, der jeden Vorschlag zerpflückt, bis niemand mehr etwas vorschlägt,
• Entscheidungen, die über seinen Kopf hinweg getroffen werden,
• ein Teamlead, der jedes Problem selbst löst, bevor das Team darüber sprechen kann,
• Konflikte, die nie ausgetragen werden und deshalb nie aufhören,
• das Gefühl, den halben Tag mit Abstimmung zu verbringen und kaum noch zum Bauen zu kommen.

Kurz gesagt: Drama. Der US-amerikanische Psychiater Stephen Karpman (geboren 1942), ein Schüler des Transaktionsanalytikers Eric Berne (1910–1970), hat 1968 mit seinem Drama-Dreieck beschrieben, wie Menschen unter Druck in die Rollen Opfer, Retter und Schurke rutschen. Wer flieht, hat oft lange versucht, in diesem Dreieck etwas zu bewegen. Irgendwann hat sein Nervensystem entschieden, dass Rückzug weniger kostet.

Warum gerade die Guten innerlich kündigen

Es sind oft die Besten, die zuerst fliehen. Sie haben die meisten Alternativen, also wirkt der Fluchtreflex bei ihnen am konsequentesten. Und sie haben meistens den höchsten Anspruch an saubere Arbeit, also leiden sie am meisten darunter, wenn Drama sie davon abhält.

Ganz fremd ist das wohl niemandem. Vielleicht hast du schon einmal gemerkt, wie du innerlich auf Abstand gehst, wenn ein Projekt zum dritten Mal in dieselbe Sackgasse läuft. Oder wie du bei einem Kollegen nur noch das Nötigste sagst, weil jedes Gespräch anstrengend ist. Oder wie du einen Code-Review-Kommentar ungeschrieben lässt, weil du die Diskussion danach schon kennst. Oder wie du sonntagabends schon keine Lust auf Montag hast und nicht genau sagen kannst, warum.

Grundlagen: Was die Forschung über innere Kündigung weiß

Dass Menschen innerlich gehen, bevor sie äußerlich gehen, haben Forscher aus sehr unterschiedlichen Richtungen beschrieben. Ein Ökonom fragte, wie Kunden und Mitglieder auf den Niedergang einer Organisation reagieren. Sozialpsychologinnen ergänzten seine Antwort um das stille Nachlassen. Ein deutscher Managementlehrer machte das Phänomen in den 1980er Jahren unter seinem deutschen Namen bekannt. Fluktuationsforscher erklärten, warum manche Menschen trotz Unzufriedenheit bleiben und andere scheinbar plötzlich gehen. Und 2022 bekam das alles auf einer Videoplattform einen neuen Namen.

Albert O. Hirschman: Abwanderung und Widerspruch

Am Anfang steht ein Ökonom mit einer ungewöhnlichen Lebensgeschichte. Albert O. Hirschman (1915–2012) wurde in Berlin geboren, floh 1933 vor den Nationalsozialisten, kämpfte im Spanischen Bürgerkrieg und half 1940 und 1941 in Marseille Verfolgten, darunter vielen Künstlern und Intellektuellen, bei der Flucht aus Frankreich. In den USA wurde er einer der einflussreichsten Entwicklungsökonomen seiner Zeit und lehrte zuletzt am Institute for Advanced Study in Princeton.

Den Anstoß zu seinem bekanntesten Buch gab eine Beobachtung in Nigeria. Hirschman untersuchte Mitte der 1960er Jahre Entwicklungsprojekte und wunderte sich über die staatliche Eisenbahn. Ihre Leistung verschlechterte sich über Jahre, und trotzdem änderte sich nichts. Seine Erklärung: Die Kunden, die sich über den schlechten Dienst ärgerten, wichen auf Lastwagen aus, die auf den Straßen eine bequeme Alternative boten, und behielten ihren Ärger für sich. Damit verlor die Eisenbahn genau die Menschen, deren Kritik sie gebraucht hätte.

1970 veröffentlichte Hirschman daraus „Exit, Voice, and Loyalty“, auf Deutsch „Abwanderung und Widerspruch“. Er beschrieb zwei Möglichkeiten, wie Menschen auf den Niedergang einer Firma, eines Vereins oder eines Staates reagieren:

1. Abwanderung. Man geht, wechselt den Anbieter, kündigt die Mitgliedschaft.
2. Widerspruch. Man bleibt und spricht aus, was schiefläuft, in der Hoffnung, es zu ändern.

Dazu kam die Loyalität als dritte Größe: die Bindung an eine Organisation, die Menschen davon abhält, sofort zu gehen, und ihnen damit Zeit gibt, ihre Stimme zu erheben.

Eine Beobachtung Hirschmans liest sich, als hätte er sie für IT-Teams geschrieben. Wer am meisten Wert auf Qualität legt, merkt den Niedergang zuerst, und wer die besten Alternativen hat, kann am leichtesten gehen. Wo Abwanderung einfach ist, gehen deshalb oft genau die Menschen zuerst, deren Widerspruch die Organisation am dringendsten bräuchte. Hirschman zeigte das an Eltern, die ihre Kinder von einer schlechter werdenden öffentlichen Schule nehmen: Es sind die engagiertesten, und mit ihnen verliert die Schule ihre lautesten Kritiker. Der Kollege, der das Zahlungsmodul gebaut hat, ist dieser Kunde. Er hat die höchsten Ansprüche, er hat Angebote, und er hat irgendwann aufgehört, zu widersprechen.

Caryl Rusbult: die vierte Reaktion

Hirschmans Modell hatte eine Lücke, die Forscher in der Arbeitswelt bald bemerkten. Viele unzufriedene Beschäftigte bleiben, schweigen und lassen nach, ohne dass man ihnen Loyalität im Sinne Hirschmans zuschreiben könnte. Sie warten auf nichts mehr.

Ein Organisationsforscher der Western Michigan University ließ 1983 Beschäftigte zahlreiche Reaktionen auf Unzufriedenheit ordnen und fand eine vierte Gruppe, die er Neglect nannte, Vernachlässigung. Gemeinsam mit der US-amerikanischen Sozialpsychologin Caryl Rusbult (1952–2010), die vor allem durch ihre Forschung zu Bindung in Partnerschaften bekannt wurde und an der University of North Carolina in Chapel Hill und später an der Vrije Universiteit Amsterdam lehrte, baute er das Modell 1988 aus. Rusbult und er ordneten die vier Reaktionen entlang zweier Achsen: aktiv oder passiv, konstruktiv oder destruktiv.

• Abwanderung ist aktiv und destruktiv für die Beziehung: Man geht.
• Widerspruch ist aktiv und konstruktiv: Man spricht das Problem an und versucht, es zu lösen.
• Loyalität ist passiv und konstruktiv: Man wartet geduldig darauf, dass es besser wird.
• Vernachlässigung ist passiv und destruktiv: Man kommt später, macht Fehler, bringt sich weniger ein und lässt die Beziehung verkümmern.

In ihren Studien zeigten Rusbult und ihre Kollegen, wovon die Wahl abhängt. Wer mit seiner Arbeit früher zufrieden war und viel investiert hatte, neigte eher zu Widerspruch und Loyalität. Wer gute Alternativen hatte, neigte eher zur Abwanderung und zugleich eher zum Widerspruch. Vernachlässigung wurde wahrscheinlicher, wenn frühere Zufriedenheit und Investitionen gering waren. Die vierte Reaktion ist das, was im Deutschen innere Kündigung heißt, und sie hat einen Ort im Modell: Sie liegt zwischen dem Bleiben und dem Gehen.

Reinhard Höhn und der deutsche Begriff der inneren Kündigung

Im deutschen Sprachraum machte ein Buch aus dem Jahr 1983 das Phänomen unter diesem Namen bekannt. „Die innere Kündigung im Unternehmen“ stammt von Reinhard Höhn (1904–2000), einem Juristen, der nach dem Krieg in Bad Harzburg die Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft gründete. Mit dem dort gelehrten Harzburger Modell, das Verantwortung auf die Ebene der Mitarbeitenden delegieren sollte, prägte er die Führungsausbildung in der Bundesrepublik über Jahrzehnte. Höhn beschrieb die innere Kündigung als Zustand von Beschäftigten, die formal weiterarbeiten, ihr Engagement aber stillschweigend eingestellt haben, und er suchte die Ursachen im Führungsverhalten.

Zur Geschichte des Begriffs gehört auch die Biografie seines Urhebers. Höhn war im Nationalsozialismus Professor in Berlin und hoher SS-Offizier, zuletzt im Rang eines SS-Oberführers. Der französische Historiker Johann Chapoutot, geboren 1978, Professor an der Sorbonne, hat 2020 in seinem Buch „Libres d'obéir“, auf Deutsch „Gehorsam macht frei“, gezeigt, wie Höhns Führungslehre an Denkweisen aus dieser Zeit anknüpfte. Chapoutot kritisiert am Harzburger Modell, dass es Mitarbeitenden die Verantwortung für die Ausführung übertrug, über die Ziele aber oben entschieden wurde. Das ist eine bemerkenswerte Spannung: Der Mann, der die innere Kündigung in Deutschland zum Begriff machte, lehrte ein Modell, das nach Chapoutots Analyse genau die Bedingungen schuf, unter denen Menschen innerlich kündigen, nämlich Verantwortung ohne Mitsprache.

Wie Kündigungen sich entfalten

Lange erklärte die Forschung Kündigungen mit einer einfachen Kette: Wer unzufrieden ist, sucht nach Alternativen, vergleicht sie und geht, wenn er eine bessere findet. Zwei Managementforscher der University of Washington in Seattle hielten diese Kette für zu eng, weil viele Menschen auf ganz andere Weise kündigen. 1994 stellten sie ihr Entfaltungsmodell der freiwilligen Fluktuation vor und prüften es in den Jahren danach in Interviews mit Menschen, die gekündigt hatten.

Die beiden beschrieben mehrere Wege in die Kündigung. Viele beginnen mit einem Schock, einem Ereignis, das den Menschen dazu bringt, über seine Stelle nachzudenken: eine Umstrukturierung, ein Angebot von außen, eine Entscheidung, die seinen Werten widerspricht. Andere beginnen ohne jeden Schock, mit einer langsam wachsenden Unzufriedenheit, die sich über Monate aufbaut. Besonders aufschlussreich ist ihr Begriff der Bildverletzung: Ein Ereignis passt nicht mehr zu dem Bild, das jemand von seinen Werten, seinen Zielen und seinem Weg hat. Wer eine solche Verletzung erlebt, geht manchmal, ohne überhaupt eine Alternative zu haben.

2001 ergänzten sie mit weiteren Kollegen das Modell um die Frage, warum Menschen bleiben. Sie nannten das Job Embeddedness, die Einbettung in die Stelle, und beschrieben drei Kräfte:

1. Verbindungen zu Kolleginnen, Projekten und dem Umfeld.
2. Passung zwischen der Person, ihrer Aufgabe und ihrem Leben.
3. Opfer, die ein Wechsel kosten würde: Wissen, Status, Annehmlichkeiten, ein gewohnter Arbeitsweg.

Damit erklärt sich ein Teil der inneren Kündigung. Wer unzufrieden ist und zugleich fest eingebettet, bleibt, zieht sich zurück und wartet. Wer die Unzufriedenheit nicht bemerkt, sieht nur einen Menschen, der weiterhin pünktlich liefert. Für den Kollegen mit dem Zahlungsmodul war die Einbettung eine Zeit lang stark: das eigene Modul, das Team, das er mit aufgebaut hatte. Irgendwann reichte sie nicht mehr, und das Angebot von außen war nur noch der Anlass.

Quiet Quitting: der neue Name für eine alte Frage

Im Sommer 2022 verbreitete sich auf der Videoplattform TikTok ein Begriff, der schnell in Zeitungen und Personalabteilungen auf der ganzen Welt landete: Quiet Quitting. Unter dem Stichwort erzählten vor allem jüngere Beschäftigte, dass sie nur noch tun, was im Arbeitsvertrag steht, keine Überstunden, keine Mails am Abend, kein Einsatz über das Vereinbarte hinaus.

Das Phänomen selbst hatte die Forschung seit Jahrzehnten beschrieben. Der neue Name verbreitete sich in wenigen Wochen, und mit ihm eine Offenheit, mit der Menschen öffentlich über ihren Rückzug sprachen. Die Debatte darüber zeigte schnell, dass unter einem Begriff zwei sehr verschiedene Haltungen zusammenkamen. Manche meinten eine bewusste Grenze zum Schutz der eigenen Gesundheit und des Privatlebens. Andere beschrieben einen stillen Rückzug aus Frust, der genau dem entspricht, was Rusbult Vernachlässigung und Höhn innere Kündigung genannt hatten. Beide Formen können von außen gleich aussehen. Der Unterschied liegt in der inneren Verfassung: Wer bewusst Grenzen setzt, hat sich für etwas entschieden. Wer innerlich gekündigt hat, ist vor etwas geflohen.

Für IT-Teams ist die zweite Form die teurere. Wer innerlich gekündigt hat, liefert weiter, oft sogar zuverlässig. Was verloren geht, sind die Dinge, die in keinem Ticket stehen: Ideen, Hinweise auf Risiken, die Bereitschaft, sich in einem Review für Qualität einzusetzen, und das Wissen, das jemand freiwillig mit anderen teilt. Das Zahlungsmodul hat nach der Kündigung einen neuen Verantwortlichen. Was sein Erbauer in den letzten Monaten über seine Schwachstellen gedacht und nicht gesagt hat, hat niemand.

Wo sich die Forscher widersprechen

Die Ansätze, die hier vorkommen, beschreiben dasselbe Phänomen aus verschiedenen Richtungen. An drei Stellen widersprechen sie einander.

1. Ist Loyalität gut? Für Hirschman war Loyalität eine Kraft, die Menschen im Raum hält, damit sie widersprechen können. Rusbult beschrieb Loyalität als passives Abwarten, das niemandem schadet und niemandem hilft. In der Praxis liegt die stille Loyalität oft gefährlich nah an der Vernachlässigung: Wer geduldig darauf wartet, dass es besser wird, und es nie ausspricht, ist von außen kaum von jemandem zu unterscheiden, der schon innerlich gegangen ist.
2. Flucht oder Totstellen? Das Buch „Dramafreie Arbeitswelt“ ordnet den inneren Rückzug der Flucht zu. Von außen hat er viel vom Totstellen: Der Mensch bleibt sitzen, bewegt sich nicht, fällt nicht auf. Beide Lesarten haben ihren Punkt, und zusammen beschreiben sie genau, was innere Kündigung ausmacht. Der Körper stellt sich tot, der Kopf ist auf der Flucht.
3. Liegt die Ursache in der Organisation oder im Menschen? Hirschman, Höhn und Chapoutot suchen sie in der Organisation, in ihrem Niedergang, ihrem Führungsstil, ihrer Verteilung von Verantwortung. Die Forscher aus Seattle betonen die Bilder, Werte und Lebensumstände des Einzelnen. Die Quiet-Quitting-Debatte zeigt, dass es oft beides zugleich ist: eine Organisation, die Engagement nicht mehr belohnt, und ein Mensch, der beschlossen hat, sich zu schützen.

Innere Kündigung im Drama-Dreieck

Mit diesem Wissen lässt sich zeigen, wie innere Kündigung im Drama-Dreieck entsteht, Rolle für Rolle.

• Das Opfer ist die Rolle, in der die innere Kündigung wohnt. Wer sie einnimmt, sagt, wörtlich oder durch seine Taten: Bewirken kann ich hier nichts, ich bin nur ein kleines Rädchen. Das ist Rusbults Vernachlässigung, das ist Hirschmans verstummter Widerspruch, und es ist Flucht vor dem Unangenehmen, in der Totstellen steckt. Der Kollege mit dem Zahlungsmodul hat in der Retro „eigentlich alles okay“ gesagt. Das war die Stimme des Opfers.
• Der Schurke ist häufig der Auslöser. Es ist der Kollege, der jeden Vorschlag zerpflückt, oder die Entscheidung, die über alle Köpfe hinweg fällt. Manchmal wird auch der Fliehende selbst zum Schurken, wenn sich der lange Rückzug am Ende in einem Satz entlädt: Die anderen sind schuld, dass hier nichts mehr funktioniert.
• Der Retter beschleunigt die Flucht, ohne es zu wollen. Ein Teamlead, der jedes Problem selbst löst, bevor das Team darüber sprechen kann, nimmt den Guten genau das, was sie halten würde: die Erfahrung, dass ihr Widerspruch etwas bewirkt. Und viele, die innerlich kündigen, waren vorher selbst Retter. Sie haben das System von Hand zusammengehalten und fehlende Arbeitsschritte erledigt, die sonst niemand machte, bis sie nicht mehr konnten oder wollten.

Damit erklärt sich auch, warum eine Kündigung fast immer überrascht und trotzdem eine lange Vorgeschichte hat. Sie ist der letzte Schritt eines langen Wegs durch das Dreieck, auf dem der Widerspruch verstummt ist, die Loyalität sich erschöpft hat und die Einbettung irgendwann nicht mehr trug.

Was möglich ist

Innere Flucht ist umkehrbar, solange sie noch nicht in einer Kündigung geendet hat. Das gelingt, wenn das Team das Drama erkennt, das den Reflex auslöst, und wenn Führungskräfte die Zeichen der Flucht früh genug sehen und wissen, wie man jemanden zurück ins Gespräch holt, ohne ihn zu retten oder unter Druck zu setzen. Auch das gehört zu dem Handwerkszeug, das sich üben lässt.

Dieselbe Geschichte kann auch anders verlaufen. Ein halbes Jahr vor dem Dienstag, an dem die Kündigung hätte kommen können, fällt der Teamleiterin auf, dass die Pull Requests des Kollegen kleiner werden und seine Kommentare kürzer. Sie fragt ihn nach der nächsten Planung, wie es ihm mit der Entscheidung über die neue Zahlungsschnittstelle ging, die das Management ohne ihn getroffen hatte. Er zögert und erzählt dann, dass er sich übergangen gefühlt hat und seitdem nichts mehr vorschlägt. Die Teamleiterin bringt das Thema in die nächste Runde mit dem Bereichsleiter, und er sitzt mit am Tisch. Die Entscheidung bleibt bestehen, aber die nächste wird mit ihm besprochen. Ein paar Wochen später schreibt er abends wieder eine Idee in den Chat.

Die Rollen des Drama-Dreiecks und die Frage, wie ein Team sie verlassen kann, bilden den Kern des Selbstlernkurses Dramafreiheit. Wie der Kurs aufgebaut ist, steht auf dramafreiheit.de.

Eine Kündigung ist meistens der letzte Schritt einer Flucht, die niemand bemerkt hat.

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Quellen

1. Cannon, Walter B.: Bodily Changes in Pain, Hunger, Fear and Rage. D. Appleton, New York 1915.
2. Chapoutot, Johann: Libres d'obéir. Le management, du nazisme à aujourd'hui. Gallimard, Paris 2020. Deutsch: Gehorsam macht frei. Eine kurze Geschichte des Managements – von Hitler bis heute. Propyläen, Berlin 2021.
3. Farrell, Dan: Exit, Voice, Loyalty, and Neglect as Responses to Job Dissatisfaction. A Multidimensional Scaling Study. Academy of Management Journal 26 (4), 1983, S. 596–607.
4. Heinze, Holger: Dramafreie Arbeitswelt. Haufe, 2024.
5. Hirschman, Albert O.: Exit, Voice, and Loyalty. Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. Harvard University Press, Cambridge (Mass.) 1970. Deutsch: Abwanderung und Widerspruch. Mohr Siebeck, Tübingen 1974.
6. Höhn, Reinhard: Die innere Kündigung im Unternehmen. Ursachen, Folgen, Gegenmaßnahmen. Verlag für Wissenschaft, Wirtschaft und Technik, Bad Harzburg 1983.
7. Karpman, Stephen B.: Fairy Tales and Script Drama Analysis. Transactional Analysis Bulletin 7 (26), 1968, S. 39–43.
8. Lee, Thomas W.; Mitchell, Terence R.: An Alternative Approach. The Unfolding Model of Voluntary Employee Turnover. Academy of Management Review 19 (1), 1994, S. 51–89.
9. Mitchell, Terence R.; Holtom, Brooks C.; Lee, Thomas W.; Sablynski, Chris J.; Erez, Miriam: Why People Stay. Using Job Embeddedness to Predict Voluntary Turnover. Academy of Management Journal 44 (6), 2001, S. 1102–1121.
10. Rusbult, Caryl E.; Farrell, Dan; Rogers, Glen; Mainous, Arch G. III: Impact of Exchange Variables on Exit, Voice, Loyalty, and Neglect. An Integrative Model of Responses to Declining Job Satisfaction. Academy of Management Journal 31 (3), 1988, S. 599–627.