Warum der Kollege, der immer recht haben muss, eigentlich Angst hat

In jedem Softwareteam gibt es diese Kollegin oder diesen Kollegen: fachlich stark, in jeder Diskussion präsent und nie bereit, einen Punkt abzugeben. Dieser Artikel ist für alle, die mit so jemandem in Code-Reviews und technischen Meetings sitzen oder ein solches Team führen. Es geht darum, was hinter dem Muster „immer recht haben wollen“ steckt. Der Artikel führt von einem Wiener Arzt, der vor über hundert Jahren über Minderwertigkeit nachdachte, zu einem Informatiker, der 1971 die Psychologie des Programmierens beschrieb, und zu Forschern, die untersucht haben, warum Menschen an einem Irrtum festhalten, wenn die Fakten längst gegen sie sprechen. Wer das Muster versteht, hört im Review etwas anderes heraus.

Jedes Team hat einen. Er kennt jede Spezifikation, jeden Edge-Case und jeden Fehler, den du vor zwei Jahren gemacht hast. In Reviews schreibt er Kommentare, die mit „Eigentlich“ beginnen. In Meetings lässt er keine Aussage stehen, die er präzisieren kann. Und wenn er einmal falschliegt, findet er einen Grund, warum er unter den gegebenen Umständen trotzdem recht hatte.

Fachlich ist er oft brillant. Und trotzdem gehen Menschen ihm aus dem Weg. Junge Kollegen stellen ihm keine Fragen mehr. Gute Ideen werden in seiner Anwesenheit nicht ausgesprochen. Die Diskussionen gewinnt er, das Team verliert er.

Hinter diesem Verhalten steckt eine Mechanik, die ein Wiener Arzt vor über hundert Jahren beschrieben hat.

Immer recht haben wollen: Überlegenheit als Schutz

Alfred Adler (1870–1937), österreichischer Arzt und Psychotherapeut, Begründer der Individualpsychologie, hat sich ein Leben lang mit einer Frage beschäftigt: Warum strengen sich manche Menschen so sehr an, überlegen zu sein? Seine Antwort ist heute Allgemeingut, auch wenn die wenigsten wissen, woher sie kommt. Wir alle kennen seine Schöpfung: den Minderwertigkeitskomplex. Den Gedanken des Minderwertigkeitsgefühls hat Adler 1912 in „Über den nervösen Charakter“ ausgeführt.

Adler beobachtete, dass das Streben nach Überlegenheit sehr oft aus einem Gefühl der Unterlegenheit wächst. Wer sich innerlich klein fühlt, braucht äußerlich Größe. Wer fürchtet, nicht zu genügen, muss ständig beweisen, dass er genügt. Das Rechthaben wird dann zur Überlebensstrategie.

Für den Kollegen aus dem Review heißt das: Jede Diskussion ist für ihn eine Prüfung. Wenn er sie verliert, geht mit dem Argument auch das verloren, worauf sein Platz im Team beruht, sein Ruf als derjenige, der es weiß. In der IT, wo Status so eng mit Fachwissen verknüpft ist, wiegt das besonders schwer.

Was im Review passiert, wenn jemand immer recht haben will

Für einen Menschen, für den Rechthaben überlebenswichtig ist, ist Widerspruch eine Bedrohung. Das Nervensystem reagiert darauf, wie es auf jede Bedrohung reagiert: mit einem der drei alten Reflexe Kampf, Flucht oder Totstellen, und zwar noch bevor das bewusste Denken mitkommt. Beim Rechthaber ist es fast immer der Kampf. Im Büro kämpft man mit Präzisieren, Korrigieren und Belehren.

Im Drama-Dreieck des US-amerikanischen Psychiaters Stephen Karpman (geboren 1942), der 1968 die drei Rollen Opfer, Retter und Schurke beschrieb, ist das die Schurkenrolle. Der Schurke greift an, um nicht selbst angegriffen zu werden.

Darum ist die Angst so schwer zu erkennen. Sie zeigt sich als ihr Gegenteil: als Selbstsicherheit, Schärfe und Überlegenheit.

Warum Gegenhalten alles schlimmer macht

Wer das versteht, sieht plötzlich, warum die üblichen Strategien scheitern.

• Gegenargumente verschärfen die Bedrohung. Er kämpft härter.
• Ihn auflaufen lassen bestätigt seine Befürchtung, dass er sich nur auf sich selbst verlassen kann.
• Ihn meiden nimmt ihm die Bühne, auf der er seinen Wert beweisen müsste, und die Unsicherheit wächst.
• Ihm recht geben, um Ruhe zu haben, füttert das Muster.

In kleiner Dosis steckt dieselbe Mechanik in jedem, der fachlich etwas auf sich hält. Vielleicht ertappst du dich dabei, wie du in einem Review einen Kommentar schreibst, nur damit klar ist, dass du den Fehler gesehen hast. Oder wie du eine Diskussion nicht loslassen kannst, obwohl die Sache längst entschieden ist. Oder wie dich eine Korrektur, die du eigentlich berechtigt findest, den ganzen Nachmittag beschäftigt. Dieselbe Mechanik, nur auf kleinerer Flamme.

Grundlagen: Woher der Drang kommt, immer recht haben zu wollen

Dass Menschen an ihrer Meinung festhalten, beschäftigt die Psychologie seit ihren Anfängen. Beschrieben wurde es aus mindestens vier Richtungen: von der Tiefenpsychologie, die nach dem Selbstwert fragt, von einem Informatiker, der seinen Kollegen beim Programmieren zusah, von der Sozialpsychologie, die untersucht, wie Menschen Widersprüche aushalten, und von der Kognitionsforschung, die sich fragt, wozu wir überhaupt nachdenken. Die vier Richtungen ergänzen sich, und an einigen Stellen widersprechen sie einander.

Alfred Adler: Minderwertigkeitsgefühl und Geltungsstreben

Alfred Adler wurde am 7. Februar 1870 in Rudolfsheim bei Wien geboren. Als Kind litt er an Rachitis, die ihn körperlich schwächte, und er erlebte den Tod seines jüngeren Bruders. Beides prägte sein Interesse an der Medizin und später seine Theorie. Adler studierte in Wien Medizin und arbeitete zunächst als Arzt.

1902 lud ihn Sigmund Freud (1856–1939), der österreichische Neurologe und Begründer der Psychoanalyse, in seinen Gesprächskreis ein, der sich mittwochs in Freuds Wohnung traf. Adler gehörte fast ein Jahrzehnt dazu. 1907 veröffentlichte er eine „Studie über Minderwertigkeit von Organen“, in der er beschrieb, wie der Körper schwache Organe auszugleichen versucht. Diesen Gedanken übertrug er bald auf die Seele. 1911 trennte er sich von Freud, weil er eine andere Antwort auf die Frage hatte, was Menschen antreibt. Freud sah den Kern in unbewussten Trieben. Adler sah ihn im Streben, sich als wertvoll und fähig zu erleben. Seine Schule nannte er Individualpsychologie, weil er den Menschen als unteilbares Ganzes betrachtete. Er starb am 28. Mai 1937 während einer Vortragsreise im schottischen Aberdeen.

Drei Gedanken aus Adlers Werk helfen, den Drang zu verstehen, immer recht haben zu wollen.

1. Jeder Mensch kennt das Minderwertigkeitsgefühl. Als Kinder sind wir klein, schwach und abhängig von anderen. Dieses Gefühl ist für Adler normal und sogar nützlich, weil es uns antreibt, zu lernen und zu wachsen.
2. Kompensation kann gesund oder übersteigert sein. Wer sein Minderwertigkeitsgefühl durch Lernen und Beitragen ausgleicht, wächst daran. Wer es durch Überlegenheit über andere ausgleichen muss, gerät in das, was Adler Geltungsstreben nannte: einen ständigen Kampf um Anerkennung, der nie zur Ruhe kommt.
3. Gemeinschaftsgefühl ist der gesunde Gegenpol. Für Adler zeigte sich seelische Gesundheit daran, dass ein Mensch zum Gelingen der Gemeinschaft beitragen will. Wer das kann, muss sich nicht ständig beweisen.

Adler beschrieb außerdem verschiedene Arten, mit dem Minderwertigkeitsgefühl umzugehen. Eine davon nannte er den herrschsüchtigen Typ: einen Menschen, der seine Unsicherheit durch Dominanz über andere ausgleicht und dabei Schwäche verbirgt. Im Buch „Dramafreie Arbeitswelt“ ordne ich diesen Typ der Schurkenrolle zu. Er greift an, um sich überlegen zu fühlen, und er tut es mit den Mitteln, die ihm zur Verfügung stehen. In einem Softwareteam sind das Fachwissen und Präzision.

Den Gegenpol nannte Adler den sozial nützlichen Typ: einen Menschen, der seinem Minderwertigkeitsgefühl begegnet, indem er etwas zum Gelingen der Gemeinschaft beiträgt. In einem Entwicklungsteam ist das die erfahrene Kollegin, die genauso viel weiß wie der Rechthaber und ihr Wissen so weitergibt, dass andere danach mehr können. Fachlich unterscheiden sich die beiden oft kaum. Der Unterschied liegt darin, wofür das Wissen eingesetzt wird: zum Beitragen oder zum Beweisen.

Gerald Weinberg: Wenn Code ein Teil des Ichs wird

Ein halbes Jahrhundert nach Adler beschrieb ein Informatiker dasselbe Muster an seinem eigenen Berufsstand. Gerald M. Weinberg (1933–2018), US-amerikanischer Informatiker und Berater, kam 1956 zu IBM und leitete dort von 1959 bis 1963 die Entwicklung der Betriebssoftware für Project Mercury, das erste bemannte Raumfahrtprogramm der USA. 1971 veröffentlichte er „The Psychology of Computer Programming“, eines der ersten Bücher, das Programmieren als menschliche Tätigkeit untersuchte, mit Gruppen, Gewohnheiten und Eitelkeiten. 1998 erschien eine überarbeitete Jubiläumsausgabe.

Weinberg beobachtete, dass Programmierer ihre Programme oft als Verlängerung ihrer selbst erleben. Ein Programmierer, der sein Programm als Teil seines Ichs sieht, wird nach Weinberg nicht alle Fehler darin suchen. Findet er doch einen, liest er ihn leicht als negatives Urteil über sich selbst. Weinberg fasste das in einem Satz zusammen, der sich in jedem Review-Prozess wiederfindet: Programmierer sind auch Menschen, also werden Programmierer versuchen, in ihren Programmen keine Fehler zu finden. Das sei nur menschlich, schrieb er, und es schade der Arbeit.

Als Gegenmittel schlug Weinberg vor, was er egoless programming nannte, egoloses Programmieren. Der Code gehört dem Team. Kolleginnen und Kollegen lesen ihn gegenseitig, persönliche Gefühle treten im Review zurück, und Hierarchie und Status sollen eine möglichst geringe Rolle spielen, damit Ideen frei getauscht werden können. Vieles an heutigen Code-Reviews knüpft an diesen Gedanken an, auch wenn kaum jemand Weinbergs Namen damit verbindet.

Für den Kollegen aus dem Review ist Weinbergs Beobachtung doppelt aufschlussreich. Seine „Eigentlich“-Kommentare unter fremdem Code sind Angriffe aus der Schurkenrolle. Und wenn sein eigener Code kommentiert wird, verteidigt er ihn mit derselben Energie, weil jeder gefundene Fehler für ihn ein Urteil über seine Person ist.

Leon Festinger: Wenn die Prophezeiung ausbleibt

Warum Menschen an einer Position festhalten, wenn die Fakten längst dagegen sprechen, hat ein Schüler des deutsch-amerikanischen Psychologen Kurt Lewin (1890–1947) untersucht, des Begründers der Gruppendynamik. Leon Festinger (1919–1989), US-amerikanischer Sozialpsychologe, las 1954 in der Zeitung von einer kleinen Gruppe im Großraum Chicago, deren Anführerin, eine Hausfrau, für den 21. Dezember eine Flut vorhersagte, die einen Großteil der Welt vernichten werde. Die Gläubigen würden vorher von Außerirdischen abgeholt. Festinger und zwei Kollegen schlossen sich der Gruppe mit verdeckten Beobachtern an.

Die Flut kam nicht, und die Außerirdischen auch nicht. Was dann geschah, beschrieben Festinger und seine Kollegen 1956 in „When Prophecy Fails“. Die Mitglieder, die am stärksten in den Glauben investiert hatten, fanden eine Erklärung, nach der ihr Glaube die Welt gerettet habe, und begannen, mit neuem Eifer für ihre Überzeugung zu werben.

Ein Jahr später legte Festinger die Theorie vor, die diesen Befund erklärt: die Theorie der kognitiven Dissonanz. Wenn zwei Überzeugungen oder eine Überzeugung und eine Tatsache nicht zusammenpassen, entsteht eine unangenehme innere Spannung. Menschen versuchen, sie zu verringern, und oft ist der einfachste Weg dorthin, die Deutung der Tatsache zu ändern. Der Satz „Unter den gegebenen Umständen hatte ich trotzdem recht“ ist ein Musterbeispiel dafür. Im Review klingt das so: Der Kollege hat einen Edge-Case übersehen, der in Produktion zu einem Fehler geführt hat. Er deutet die Anforderung um: Die Spezifikation sei an dieser Stelle ja unklar gewesen, und unter der Lesart, die er damals hatte, sei sein Code korrekt. Die Spannung ist verringert, und die Lektion ist verloren.

Elliot Aronson und Carol Tavris: die Pyramide der Selbstrechtfertigung

Festingers Schüler Elliot Aronson, geboren 1932, US-amerikanischer Sozialpsychologe, schärfte die Theorie in einem Punkt, der für den Rechthaber entscheidend ist. Dissonanz ist nach Aronson am stärksten, wenn eine Tatsache dem Bild widerspricht, das ein Mensch von sich selbst hat, etwa dem Bild, kompetent, klug und anständig zu sein. Je wichtiger dieses Bild ist, desto größer ist der Druck, die Tatsache umzudeuten.

2007 fasste Aronson mit der US-amerikanischen Sozialpsychologin und Autorin Carol Tavris, geboren 1944, die Forschung in einem Buch zusammen, dessen Titel die Mechanik schon enthält: „Mistakes Were Made (But Not by Me)“, Fehler wurden gemacht, nur nicht von mir. Tavris und Aronson beschreiben darin das Bild einer Pyramide. Zwei Menschen stehen an der Spitze nebeneinander und haben fast dieselbe Meinung. Dann treffen sie eine kleine Entscheidung in unterschiedliche Richtungen, und jeder rechtfertigt seine. Mit jeder Rechtfertigung rutschen sie weiter die Pyramide hinunter, bis sie unten an entgegengesetzten Enden stehen und nicht mehr verstehen, wie der andere so denken kann.

So entstehen die Fronten in einem technischen Team. Zwei Kollegen hatten vor Jahren eine leicht unterschiedliche Vorstellung davon, wie ein Modul geschnitten werden sollte. Heute vertreten sie Positionen, die unvereinbar wirken, und jeder hält den anderen für stur. Für den Rechthaber kommt nach Aronson noch etwas hinzu: Sein Selbstbild besteht fast ganz aus fachlicher Kompetenz, und deshalb trifft ihn jeder eigene Fehler genau dort, wo die Dissonanz am größten ist.

Carol Dweck: Fähigkeiten als feste Größe

Aus der Entwicklungspsychologie kommt ein Befund, der erklärt, warum Fehler für manche Menschen so bedrohlich sind. Carol Dweck, geboren 1946, US-amerikanische Psychologin und Professorin an der Stanford University, untersuchte seit den 1970er Jahren, wie Kinder und Studierende mit Misserfolgen umgehen. Sie fand zwei Grundüberzeugungen über die eigenen Fähigkeiten, die sie später starres und wachstumsorientiertes Mindset nannte.

In einer viel zitierten Studie von 1998 lobten Dweck und eine Kollegin Fünftklässler nach einer Aufgabe entweder für ihre Intelligenz oder für ihre Anstrengung. Die Kinder, die für ihre Intelligenz gelobt worden waren, wählten danach häufiger leichte Aufgaben, bei denen sie gut aussehen konnten, und sie gaben ihre Ergebnisse häufiger geschönt an. Wer gelernt hat, dass sein Wert an einer festen Fähigkeit hängt, schützt den Anschein dieser Fähigkeit, auch um den Preis der Wahrheit.

Für den Rechthaber im IT-Team ist das ein Schlüssel. Wer glaubt, dass Kompetenz eine feste Größe ist, die man hat oder nicht hat, erlebt jede Korrektur als Beweis, dass er sie vielleicht nicht hat. Im Review steht dann mit jeder Codezeile das eigene Können auf dem Spiel. Dazu kommt, dass in der IT oft genau so gelobt wird, wie Dweck es für riskant hielt: als der Klügste im Raum, als derjenige, der es einfach kann. Wer jahrelang als das Genie des Teams galt, hat viel zu verlieren, wenn ein Junior einen Fehler in seinem Code findet, und er wird alles daransetzen, dass es kein Fehler war.

Dan Sperber: Denken, um zu überzeugen

Die vielleicht unbequemste Antwort kommt aus der Kognitionsforschung. Dan Sperber, geboren 1942, französischer Anthropologe und Kognitionswissenschaftler, stellte 2011 gemeinsam mit einem jüngeren Kollegen vom Institut Jean Nicod in Paris in der Zeitschrift Behavioral and Brain Sciences eine These auf, die beide 2017 im Buch „The Enigma of Reason“ ausführten.

Ihr Ausgangspunkt war ein altes Rätsel: Wenn das Nachdenken dazu da ist, die Wahrheit zu finden, warum macht es dann so viele Fehler, und warum sucht es so beharrlich nach Bestätigung für das, was man ohnehin glaubt? Sperber und sein Koautor antworteten, die Funktion des Nachdenkens sei argumentativ. Menschen haben es entwickelt, um Argumente zu finden, mit denen sie andere überzeugen, und um die Argumente anderer zu prüfen. Aus diesem Blickwinkel ist die Neigung, Belege für die eigene Sicht zu sammeln, genau das, wofür Nachdenken gebaut ist, solange man allein nachdenkt.

Für den Kollegen aus dem Review ist das eine entlastende und zugleich ernüchternde Nachricht. Jeder Mensch sucht zuerst Argumente für die eigene Position, auch du. Sein Verhalten unterscheidet sich vom Verhalten der anderen vor allem in einem Moment: dann, wenn ein besseres Argument auf dem Tisch liegt und es Zeit wäre, es anzunehmen.

Wo sich die Modelle widersprechen

Adler, Weinberg, Festinger, Aronson, Dweck und Sperber beschreiben dasselbe Verhalten. An vier Stellen reiben sich ihre Erklärungen.

1. Angst oder Normalfall? Für Adler ist übersteigertes Rechthaben die Kompensation eines Minderwertigkeitsgefühls. Für Sperber ist das Werben für die eigene Sicht der normale Betrieb des Denkens und braucht keine Angst als Erklärung. Beide Sichten lassen sich verbinden: Jeder argumentiert für seine Position, der Unterschied zeigt sich beim Nachgeben. Wer nachgeben kann, wenn das bessere Argument kommt, argumentiert. Wer es nicht kann, verteidigt etwas, und das ist der Teil, den Adler beschrieben hat.
2. Person oder Umgebung? Adler und Dweck suchen die Ursache in der Person, in ihrem Lebensstil oder ihrer Selbsttheorie. Weinberg suchte sie im Umgang eines Teams mit Code und Status. Wo Code einer Person gehört und Fehler öffentlich gezählt werden, fördert die Umgebung genau das Verhalten, das man dann einer Person zuschreibt.
3. Wie veränderbar ist das Muster? Dweck hält Mindsets für veränderbar. Zwei große Metaanalysen aus dem Jahr 2018 fanden allerdings, dass Programme zur Förderung des wachstumsorientierten Mindsets die Schulleistung im Durchschnitt nur wenig verbessern. Adler sah den Lebensstil in der Kindheit geprägt und hielt ihn trotzdem durch Ermutigung für veränderbar. Einfach umzuschalten ist das Muster nach keiner der beiden Sichten.
4. Verzerrung oder Schutz? Festinger und Aronson beschreiben Selbstrechtfertigung als Verzerrung, die den Blick auf die Wirklichkeit trübt. Für Adler erfüllt dasselbe Verhalten eine Aufgabe: Es schützt einen Selbstwert, der ohne diesen Schutz zu wanken droht. Beides gilt zugleich, und deshalb hilft es wenig, einem Menschen seine Verzerrung nachzuweisen. Der Nachweis trifft genau den Selbstwert, den die Verzerrung schützt.

Damit lässt sich auch die Liste der üblichen Strategien von oben im Drama-Dreieck lesen, Rolle für Rolle. Wer mit Gegenargumenten antwortet, tritt selbst als Schurke gegen den Schurken an, und es beginnt ein Kampf darum, wer recht hat. Wer ihn meidet oder auflaufen lässt, zieht sich in die Opferrolle zurück und überlässt ihm die Bühne oder den Absturz. Wer ihm recht gibt, um Ruhe zu haben, wird zum Retter, der den Frieden sichert und das Muster füttert. Jede dieser Reaktionen bestätigt dem Rechthaber, dass Wissen verteidigt werden muss.

Was möglich ist

Menschen, die immer recht haben müssen, verändern sich, wenn die Bedrohung kleiner wird, wenn also im Team spürbar wird, dass Fehler keinen Statusverlust bedeuten und Wissen nicht verteidigt werden muss. Und sie verändern sich, wenn jemand ihnen begegnet, ohne selbst in eine Drama-Rolle zu rutschen.

Ein anderes Review zeigt, wie das klingen kann. Derselbe Kollege schreibt unter deinen Pull Request: „Eigentlich ist das so nicht threadsicher.“ Du merkst den Stich und den Impuls, sofort zu erklären, warum es doch passt. Du lässt den Impuls vorbeiziehen und schaust dir die Stelle an. Er hat recht, und du schreibst ihm genau das, mit einer Frage zu einem zweiten Punkt, bei dem du dir unsicher bist. Seine Antwort ist ausführlich und zum ersten Mal ohne „Eigentlich“. Zwei Wochen später sagt er in der Retro über eine eigene Entscheidung: „Da lag ich falsch.“ Die Runde nickt und redet weiter.

Wie das im Gespräch konkret aussieht, ist Handwerk, und dieses Handwerk ist Teil des Selbstlernkurses Dramafreiheit: die Rollen, die das Drama-Dreieck ablösen, und die Frage, wie man einen anderen Menschen zum Rollenwechsel einlädt. Den Kurs gibt es auf dramafreiheit.de.

Wer immer recht haben muss, verteidigt mit jedem Argument das Gefühl, zu genügen.

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Quellen

1. Adler, Alfred: Studie über Minderwertigkeit von Organen. Urban & Schwarzenberg, Berlin und Wien 1907.
2. Adler, Alfred: Über den nervösen Charakter. Bergmann, Wiesbaden 1912.
3. Dweck, Carol S.: Mindset. The New Psychology of Success. Random House, New York 2006.
4. Dweck, Carol S.: Self-Theories. Their Role in Motivation, Personality, and Development. Psychology Press, Philadelphia 1999.
5. Festinger, Leon: A Theory of Cognitive Dissonance. Row, Peterson, Evanston 1957.
6. Festinger, Leon; Riecken, Henry W.; Schachter, Stanley: When Prophecy Fails. University of Minnesota Press, Minneapolis 1956.
7. Heinze, Holger: Dramafreie Arbeitswelt. Haufe, 2024.
8. Karpman, Stephen B.: Fairy Tales and Script Drama Analysis. Transactional Analysis Bulletin 7 (26), 1968, S. 39–43.
9. Mercier, Hugo; Sperber, Dan: The Enigma of Reason. Harvard University Press, Cambridge (Massachusetts) 2017.
10. Mercier, Hugo; Sperber, Dan: Why Do Humans Reason? Arguments for an Argumentative Theory. Behavioral and Brain Sciences 34 (2), 2011, S. 57–74.
11. Mueller, Claudia M.; Dweck, Carol S.: Praise for Intelligence Can Undermine Children's Motivation and Performance. Journal of Personality and Social Psychology 75 (1), 1998, S. 33–52.
12. Sisk, Victoria F.; Burgoyne, Alexander P.; Sun, Jingze; Butler, Jennifer L.; Macnamara, Brooke N.: To What Extent and Under Which Circumstances Are Growth Mind-Sets Important to Academic Achievement? Two Meta-Analyses. Psychological Science 29 (4), 2018, S. 549–571.
13. Tavris, Carol; Aronson, Elliot: Mistakes Were Made (But Not by Me). Why We Justify Foolish Beliefs, Bad Decisions, and Hurtful Acts. Harcourt, Orlando 2007.
14. Weinberg, Gerald M.: The Psychology of Computer Programming. Van Nostrand Reinhold, New York 1971.